Las empresas de Silicon Valley reconocen la necesidad de mejorar su diversidad de género y racial. Mientras emprenden un camino para resolver este complejo problema, pueden aprender de empresas de otros sectores que ya han convertido la diversidad en una prioridad.
En Kaiser Permanente, un sistema sanitario con sede en Oakland que ocupó el segundo puesto en la lista Top 50 Companies for Diversity de DiversityInc de 2015, casi la mitad del equipo ejecutivo de la compañía y más de un tercio de sus médicos son mujeres. Cerca del 60 por ciento de su plantilla de 175.000 personas son, en palabras de la compañía, «personas de color». Este compromiso con la diversidad y la inclusión comenzó desde la cúpula. El director ejecutivo, Bernard J. Tyson, reconoce la importancia de ese compromiso, como también lo hizo su predecesor, George C. Halvorson. Kaiser Permanente se compromete a ofrecer atención culturalmente competente a todos sus pacientes, que en conjunto hablan más de 160 idiomas.
Hoy, ninguna empresa de Silicon Valley figura en la lista Top 50 de DiversityInc. Pero la reinvención está en el ADN de Silicon Valley. Ya es hora de que el principal centro de innovación y creación de riqueza de Estados Unidos sea también un modelo de inclusión y diversidad.
La diversidad es buena para los negocios
La diversidad debería ser un componente esencial de la cultura de una empresa, porque es lo correcto y, además, tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Las empresas diversas superan a las homogéneas. Un estudio demostró que un aumento del 1 por ciento en la diversidad de género se correlaciona con un incremento del 3 por ciento en los ingresos, mientras que un aumento del 1 por ciento en la diversidad racial se correlaciona con un incremento del 9 por ciento en los ingresos. Las empresas diversas tienen mejor reputación y, al reunir distintos puntos de vista, también son más innovadoras que las menos diversas.
La diversidad también abre nuevos grupos de talento para Silicon Valley. BCG proyecta que la demanda de programadores informáticos en Estados Unidos, por ejemplo, crecerá un 20 por ciento cada año hasta 2020. (Véase Code Wars: The All-Industry Competition for Software Talent, BCG Focus, mayo de 2014.) Las empresas de Silicon Valley no podrán contratar a suficientes programadores para cubrir todas las vacantes disponibles, a menos que recluten de forma más eficaz a mujeres, personas negras y latinas.
La diversidad no surge por sí sola. Las empresas deben realizar inversiones y demostrar compromiso, ejecución y responsabilidad para cosechar los beneficios.
Todo empieza por la cúpula
Varios líderes de Silicon Valley han tomado medidas en materia de diversidad. En particular, el director ejecutivo de Salesforce, Marc Benioff, está revisando actualmente la remuneración de los 16.000 empleados para garantizar la igualdad salarial, mientras que Brian M. Krzanich, director ejecutivo de Intel, anunció una iniciativa de diversidad de 300 millones de dólares. Este respaldo es fundamental.
Los directores ejecutivos y los altos directivos deben promover la diversidad en público, en el consejo de administración, en sus interacciones cotidianas con sus equipos directos y con los empleados. Deben fijar un tono general de inclusión y respeto por las diferencias raciales y de género.
Sin el apoyo del director ejecutivo, las presiones del día a día empresarial y las fuerzas de la inercia acabarán imponiéndose a las iniciativas de diversidad. No es de extrañar que, en las empresas diversas, los directores ejecutivos participen más en los esfuerzos de diversidad —y exijan a su equipo directivo resultados en esta materia— que en las empresas homogéneas.
Por supuesto, una vez iniciada, la diversidad no puede quedarse en la cúpula. En última instancia, serán los mandos intermedios quienes se encarguen de construir y mantener una plantilla diversa, por lo que las empresas deben abordar la diversidad de forma integral.
La transparencia es clave
Tras la publicación de los datos de diversidad del año pasado, las empresas de Silicon Valley han reconocido que deben hacerlo mejor. Por ejemplo, las mujeres representan el 31 por ciento de las plantillas mundiales de 20 de las principales empresas tecnológicas de la costa oeste, y el 23 por ciento ocupa puestos técnicos. Sin embargo, las mujeres constituyen el 30 por ciento de los titulados en informática, matemáticas y estadística a nivel nacional. Dentro de las plantillas estadounidenses de esas empresas, las personas negras ocupan el 4 por ciento, y las latinas el 5 por ciento, de los puestos técnicos, frente al 9 por ciento y al 7 por ciento de los titulados en informática, matemáticas y estadística a nivel nacional, respectivamente. (Las personas negras y latinas representan, cada una, alrededor del 14 por ciento de la población estadounidense.)
Los directivos deberán ir más allá de estas cifras generales y llevar a cabo análisis cuantitativos y cualitativos de su plantilla mediante encuestas, entrevistas, comparativas sectoriales, grupos de discusión y sondeos rápidos. Los datos deben desglosarse por unidad de negocio, función y región.
El objetivo de este diagnóstico no es señalar culpables, sino mejorar. Estos datos suelen revelar focos de buenas prácticas que pueden replicarse. Los resultados también pueden indicar en qué aspectos conviene profundizar para encontrar pruebas de sesgos inconscientes en las prácticas de contratación, promoción y retención. Este nivel de transparencia y rigor demuestra compromiso con los empleados y los candidatos, mucho más que la simple publicación de estadísticas generales de diversidad sin procesar.
Este análisis de causas profundas permite a las empresas pasar página y empezar a construir una plantilla diversa e inclusiva de una nueva manera. Los resultados deberían figurar en los cuadros de mando de los altos directivos y de los responsables de negocio, y actualizarse periódicamente.
Ampliar el grupo de talento
El grupo existente de mujeres, personas negras y latinas con titulaciones en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas es demasiado reducido. Aun así, Silicon Valley puede hacer mejor su trabajo a la hora de contratar a quienes se gradúan con titulaciones técnicas. Esto supone una oportunidad de negocio, una ocasión para recurrir a grupos de talento aún sin explotar.
Captación en universidades. Las empresas de Silicon Valley pueden mejorar la forma en que se promocionan ante mujeres, personas negras y latinas. Por ejemplo, pocas empresas se dirigen a las universidades históricamente negras (HBCU, por sus siglas en inglés), a los colegios universitarios femeninos o a centros como la Universidad de Clemson, que gradúa el mayor número de especialistas en informática negros en Estados Unidos. También deberían redoblar sus esfuerzos con centros como el Instituto de Tecnología de California, la Universidad Carnegie Mellon y el Harvey Mudd College, que otorgan un gran número de titulaciones técnicas a mujeres.
El compromiso de Apple de destinar más de 40 millones de dólares al Thurgood Marshall College Fund para programas de diversidad es un paso positivo. También lo es el respaldo de Silicon Valley a HBCU I.C.E., que organiza talleres de desarrollo profesional en Google y Facebook.
Silicon Valley, sin embargo, puede hacer más. Por ejemplo, a través de sus iniciativas Project View, IBM invita a solicitantes de empleo mujeres y de minorías —más de 2.000 hasta la fecha— a pasar dos días en la empresa. Casi la mitad de los participantes acaban recibiendo una oferta de empleo.
Prácticas de contratación. Las recomendaciones laborales, que son una fuente clave de candidatos en Silicon Valley, tienden a reflejar la plantilla actual en lugar de ampliarla. De igual modo, las entrevistas centradas en lograr un buen encaje con la empresa pueden perjudicar las posibilidades de las mujeres, las personas negras y las latinas. Los sesgos inconscientes de los entrevistadores pueden llevarles a contratar, sin pretenderlo, a candidatos que son como ellos mismos.
Estos retos pueden superarse mediante mecanismos como la formación, grupos de candidatos más inclusivos y la criba ciega de currículos: por ejemplo, la mitad de los empleados de Google han participado en talleres sobre sesgos inconscientes, y algunas orquestas han logrado una mayor diversidad mediante audiciones a ciegas.
Aprovechar las asociaciones profesionales de mujeres, personas negras y latinas también tiene sentido. IBM, por ejemplo, colabora con la Society of Women Engineers, la National Society of Black Engineers y NACME.
La diversidad tiene sentido común
La evolución demográfica exige que todas las empresas estadounidenses, no solo las de Silicon Valley, valoren la diversidad. Hacia 2020, más de la mitad de los niños estadounidenses pertenecerá a una minoría racial o étnica. Hacia 2044, aproximadamente, los blancos no hispanos estarán en situación de minoría.
Las empresas de Silicon Valley deben prepararse para este nuevo escenario. Las empresas tecnológicas tienen dificultades para retener a las mujeres, las personas negras y las latinas que contratan. Estos grupos informan de una menor satisfacción laboral, menos oportunidades de desarrollo y tasas de rotación más altas que los hombres y los estadounidenses de origen asiático.
Afortunadamente, los problemas laborales que provocan la insatisfacción y la rotación de los empleados pueden corregirse. Pero las empresas no pueden corregir lo que no comprenden plenamente. Por eso las métricas son tan importantes. Estas cifras pueden poner de manifiesto sesgos inconscientes en las decisiones sobre promociones, oportunidades de desarrollo y evaluaciones. Las mujeres, las personas negras y las latinas, por ejemplo, afirman en general que es menos probable que se les invite a programas de alto potencial o que reciban la misma formación y las mismas oportunidades de desarrollo que los hombres y las personas blancas. Las cifras también pueden revelar una cultura corporativa que crea un entorno de trabajo incómodo para las mujeres, las personas negras y las latinas. En tal caso, la formación en toda la empresa sobre inclusión, respeto a las diferencias y resolución de conflictos puede tener sentido.
Abrazar un nuevo enfoque en el capital riesgo
Cualquier solución integral a la falta de diversidad en Silicon Valley debe abordar el capital riesgo. Las firmas de capital riesgo aportan el dinero, la tutoría y los contactos que han impulsado y facilitado el extraordinario crecimiento de la región. Las startups que financian son una fuente clave de talento para las grandes empresas tecnológicas a través de adquisiciones, lo que refuerza el perfil racial y de género de la alta dirección de Silicon Valley. No puede haber solución a la diversidad dentro del Valle sin el apoyo de la comunidad del capital riesgo.
Entre 2001 y 2013, las startups dirigidas por una mujer recibieron solo el 3 por ciento de la financiación de capital riesgo, a pesar de que se ha demostrado que la presencia femenina en el equipo directivo aumenta las posibilidades de éxito de una startup. Las personas negras representan menos del 1 por ciento de los equipos directivos de las startups de Silicon Valley. En el primer semestre de 2010, el último periodo con datos disponibles, las empresas dirigidas por personas negras no recibieron ninguna financiación en California. La investigación no permite saber si las propuestas de los solicitantes fueron rechazadas o si ni siquiera llegaron a presentarse.
La inversión de capital riesgo ha sido siempre en parte ciencia y en parte arte. Los inversores confían en su capacidad de reconocimiento de patrones —también conocida como intuición— a la hora de decidir en quién apostar. Pero necesitarán «pensar diferente», en palabras de la famosa campaña publicitaria de Apple, si quieren contribuir a mejorar la diversidad y la inclusión en Silicon Valley.
La diversidad debe empezar en casa. Las firmas de capital riesgo con socias mujeres tienen de dos a tres veces más probabilidades de financiar empresas dirigidas por mujeres. Lamentablemente, la proporción de socios de capital riesgo que son mujeres ha descendido del 10 al 6 por ciento en los últimos 15 años. Intel intenta corregir este desequilibrio con la puesta en marcha de un fondo de 125 millones de dólares para invertir en startups con fundadores o equipos directivos diversos.
En última instancia, invertir en startups dirigidas por mujeres, personas negras o latinas es pragmático. Las firmas de capital riesgo con visión de futuro pueden financiar oportunidades rentables que sus competidores pasan por alto sin darse cuenta.
Este artículo se publica en colaboración con BCG Perspectives. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autores: Erica Carlisle es Principal de BCG en San Francisco. Matthew Kropp es socio y director gerente de BCG en San Francisco. James Lowry es asesor sénior de BCG en Chicago. Michael Sherman es socio y director gerente de BCG en Dallas. Sanjay Verma es socio y director gerente de BCG en San Francisco.
Imagen: Amber Costa, empleada de Twitter, trabaja en un ordenador en la sede de Twitter en San Francisco, California. REUTERS/Robert Galbraith
