Se habla mucho de las habilidades interpersonales y de cómo podrían ayudar a aumentar la productividad y los ingresos. A esta literatura se suma un interesante artículo de Achyuta Adhvaryu, Namrata Kala y Anant Nyshadham, que examina los beneficios de ofrecer formación en estas habilidades a los trabajadores de fábricas en India. Presentan argumentos convincentes de que ofrecer formación en estas habilidades podría tener sentido económico para las empresas.
El contexto: viajemos al sur de India, donde Adhvaryu y sus colegas colaboran con la mayor empresa exportadora de prendas confeccionadas del país. Los trabajadores, todas mujeres, trabajan en líneas de producción de unas 70-100 personas, en las que cada una tiene asignada una tarea para producir un solo modelo de prenda a la vez (el artículo describe el proceso de forma muy interesante y quizá cambie la manera en que miras tus camisas). En colaboración con la empresa, Adhvaryu y sus colegas asignan aleatoriamente las líneas y luego a las trabajadoras dentro de cada línea para recibir formación en habilidades interpersonales.
Las habilidades interpersonales pueden significar muchas cosas; ¿qué incluyen en este caso? El programa se llama Personal Advancement and Career Enhancement (PACE) y abarca diversos temas, como la gestión del tiempo, la comunicación eficaz, la resolución de problemas y la educación financiera. El curso completo duró 80 horas a lo largo de 11 meses; la mitad de esas horas correspondió al tiempo de las trabajadoras y la otra mitad a horas de trabajo.
Adhvaryu y sus colegas recopilan diversos datos. Los más importantes son los datos de producción: instalaron tabletas en la planta de la fábrica y un empleado registró indicadores de las trabajadoras de la línea de producción (al parecer, estas personas encargadas de recopilar datos de producción ya existían, pero las tabletas eran nuevas). Un dato interesante sobre las limitaciones de la recopilación: las tabletas acabaron dejando de funcionar (muchas de ellas al mismo tiempo), lo que impone un límite temporal a los efectos posteriores al tratamiento que pudieron observarse. Adhvaryu y sus colegas complementan estos datos de producción con datos de recursos humanos sobre asistencia y salarios, además de una encuesta a las trabajadoras un mes después de finalizar la formación. Entre otras cosas, esta encuesta les permite medir algunos rasgos de personalidad clave.
¿Y qué descubren? Empecemos por la permanencia en el empleo. La rotación en estos puestos es elevada en general: tras 26 meses de observación, a Adhvaryu y sus colegas solo les queda alrededor del 25-30 % de la muestra inicial. La formación PACE mejora la permanencia, pero solo marginalmente y únicamente durante la formación; después, las dos tasas son bastante similares. Esto podría generar problemas en la estimación (por ejemplo, si el programa afectara la naturaleza de la rotación), pero Adhvaryu y sus colegas realizan diversas comprobaciones (como pruebas de equilibrio de las características iniciales en distintos momentos) para demostrar que no hay motivo de preocupación. Al margen de la rotación, el programa sí tiene un efecto positivo y significativo en la asistencia, tanto durante la formación como después.
¿Son más productivas las trabajadoras que recibieron formación? Adhvaryu y sus colegas emplean aquí tres medidas distintas. La primera es el número de piezas (prendas) producidas. La segunda es la eficiencia, medida como el número de piezas producidas dividido por el objetivo. El objetivo se basa en el «minuto estándar permitido» (SAM), cuyo nombre es muy apropiado. Se trata de una norma mundial del sector, establecida por ingenieros industriales, que indica cuántos minutos debería llevar producir una prenda. (Una observación importante: al estimar la eficiencia, Adhvaryu y sus colegas utilizan efectos fijos por modelo de prenda para controlar la complejidad). La tercera medida de producción consiste en analizar el SAM para comprobar si las trabajadoras del grupo de tratamiento realizan tareas más complejas.
La producción de las trabajadoras que reciben la formación aumenta: producen unas 6 prendas más por hora, o un 10 % más que el grupo de control. La eficiencia también aumenta 7 puntos porcentuales (o un 12 % en relación con el grupo de control). Curiosamente, ambas medidas aumentan después de la formación, no durante ella (obsérvese que todas las medidas de productividad controlan el tiempo en el puesto). La complejidad de las tareas asignadas a las trabajadoras aumenta durante la formación y se mantiene más alta después de esta (con significación del 10 %).
Antes de pasar a los salarios, veamos los posibles mecanismos. Adhvaryu y sus colegas aportan algunas pistas a partir de los datos de la encuesta. En cuanto a los rasgos de personalidad, el mayor cambio se observa en la extraversión, que aumenta sustancialmente en comparación con el grupo de control. Las personas que recibieron formación también dan señales de adoptar una conducta más orientada al futuro: es más probable que ahorren para la educación y tienen mayores aspiraciones respecto a la educación de sus hijos. También es mucho más probable que recurran a pensiones públicas y atención sanitaria subvencionada (lo que podría deberse al componente de educación financiera de la formación). Otro efecto interesante es que quienes recibieron formación en habilidades interpersonales tienen unos 15 puntos porcentuales más de probabilidades de solicitar formación en habilidades técnicas (o «duras»). Por eso, conviene tenerlo en cuenta al observar las mejoras en productividad y complejidad.
Otra forma en que Adhvaryu y sus colegas exploran los posibles canales es analizar los efectos indirectos. Como mencioné antes, no todas las trabajadoras de una misma línea reciben el tratamiento, y este también se asignó aleatoriamente entre las líneas. Esto permite a Adhvaryu y sus colegas estudiar el efecto del tratamiento en las compañeras de trabajo de la misma línea que no lo recibieron. Curiosamente, estas muestran aumentos similares de productividad y complejidad, pero ningún cambio en la personalidad.
¿Se traduce este aumento de habilidades y productividad en salarios más altos? No demasiado. Para las trabajadoras que reciben la formación, los salarios aumentan apenas un 0,5 % después de esta (con significación del 10 %). A partir de los salarios y las mejoras de productividad, Adhvaryu y sus colegas pueden calcular la tasa neta de rentabilidad de la formación para la empresa. Concluyen que la tasa de rentabilidad al final del periodo de formación es del 12 % (debido, en gran medida, a la reducción de la rotación). Así que el programa le resulta rentable a la empresa incluso mientras se lleva a cabo. Sin embargo, después del programa, la productividad se dispara y la tasa neta de rentabilidad alcanza la asombrosa cifra del 256 % a los 20 meses de su finalización.
Este es un artículo interesante. Nos muestra que algunos rasgos de personalidad todavía pueden cambiar considerablemente en la edad adulta en este grupo de trabajadoras. Y cuando cambian estas habilidades, observamos aumentos de productividad. También resulta llamativo lo que nos dice sobre el mercado laboral. La empresa se queda con casi todas estas ganancias, posiblemente debido a problemas de señalización o a la incapacidad (o falta de voluntad) de las empresas para evaluar estas habilidades; eso significa que este tipo de formación no es inmediatamente transferible. Comprender esta pieza del rompecabezas es un paso clave.
