El coach ejecutivo Jerry Colonna quiere que los directivos dejen de centrarse en el rendimiento y los logros. En cambio, quiere que se impliquen en la autoindagación radical, que genera la madurez necesaria para que los líderes eleven a los demás, y no solo a sí mismos. Es parte de lo que él ve como un reinicio más amplio, un proceso que él mismo vivió. El antiguo capitalista de riesgo luchó contra la depresión y los sentimientos suicidas para llevar una vida más plena, tanto en lo profesional como en lo personal. Colonna se unió al programa de Knowledge@Wharton en un segmento reciente del programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM.
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Muchos de los conceptos de su libro se relacionan con un creciente interés por la cultura corporativa y el bienestar de los empleados. ¿Puede hablar de ello?
Colonna: Mi primera reacción es: menos mal. Mucha gente sufre en el trabajo, y no es necesario. No contribuye al éxito financiero de la organización que un tercio de los empleados lidie con depresión o ansiedad.
Hace unos años participé en un documental de CNN sobre la salud mental en la comunidad de startups tecnológicas. Tras la emisión de ese episodio, recibí una llamada del director de talento de una empresa de software muy grande, quien me comentó que las reclamaciones de asistencia sanitaria por enfermedades relacionadas con la ansiedad de los hijos de sus principales ejecutivos habían aumentado un 30 %, un 40 % y un 50 % en los dos años anteriores. ¿Qué estamos haciendo?
Cuanto más nos centremos en esas organizaciones y en cómo interactuamos unos con otros, no solo podremos generar éxito financiero, sino también crear entornos laborales en los que las personas prosperen y puedan ser su mejor versión. Eso me parece realmente importante y, por qué no decirlo, incluso sagrado.
Knowledge@Wharton: Cuando a alguien se le encomienda una tarea de liderazgo, ¿qué cree que cambia en esa persona?
“La mayoría de los líderes creen que son los únicos que luchan por saber qué hacer. La mayoría de los líderes creen que están solos al sentirse incompetentes.”
Jerry Colonna: Por lo general, lo primero que ocurre es que entran en pánico. Y a veces, si me llaman, incluso pueden hacerlo con una ligera náusea. Están tan abrumados que se sienten mal. Pero entonces todos los desafíos internos que tienen empiezan a intensificarse con las dificultades propias de desempeñar ese puesto de liderazgo. Por ejemplo, si tienden a evitar los conflictos, esa tendencia se agrava y se amplifica en toda la organización.
Knowledge@Wharton: Usted emplea el término “autoindagación radical”. ¿Qué significa?
Colonna: Va más allá de la noción de autoconciencia. La llamo radical porque tendemos a no hacerlo. Parte de premisas básicas, como: “¿Cómo estoy realmente en este momento? ¿Qué siento realmente? ¿Estoy ansioso? ¿Tengo miedo? ¿Me embarga la alegría?” Cuando un líder empieza a analizar sus problemas, se plantea preguntas como: “¿Qué tipo de CEO quiero ser? ¿Qué tipo de líder quiero ser? ¿Qué tipo de empresa quiero construir?”, en lugar de limitarse a seguir con sus asuntos y con las tareas diarias de forma automática.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo influye crecer en el liderazgo?
Colonna: Lo uso un tanto en tono de broma, porque la mayoría de nosotros somos adultos cronológicamente. Pero asocio la idea de crecer con una noción más amplia: realizar plenamente el yo y convertirse en el adulto para el que hemos nacido. En algún momento de nuestros 30 años, por ejemplo, podemos quedarnos estancados en el proceso de llegar a ser quienes somos. Lo que me di cuenta es que todos los desafíos asociados a asumir el poder se convierten en un buen material para completar nuestra labor y para llegar a ser los adultos para los que nacimos, es decir, para crecer.
Knowledge@Wharton: Usted afirma que los grandes triunfadores no siempre son los mejores líderes. ¿Por qué?
Colonna: Existe un viejo axioma, y Marshall Goldsmith, un brillante coach, escribió un libro al respecto: aquello que te llevó hasta allí no necesariamente te lleva adonde debes estar. A veces, los impulsores que generan ese logro empiezan a interponerse una vez que tenemos poder y autoridad, y ahí es donde empieza el trabajo interesante.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo afecta el liderazgo en el trabajo a la vida personal?
Colonna: Te encuentras en ese punto interesante en el que de pronto tienes una enorme cantidad de poder. Enorme es probablemente una palabra demasiado fuerte. Tienes poder. Tienes capacidad de decisión. Tienes responsabilidad sobre las personas. Luego, por la noche, apoyas la cabeza en la almohada y empiezas a dar vueltas. Empiezas a rumiar. Empiezas a preocuparte. Y las preocupaciones crecen cada vez más a medida que crecen las responsabilidades. Al centrarte en el trabajo que puedes hacer, al centrarte en ese trabajo de crecimiento, puedes empezar a reducir las ansiedades.
Un buen ejemplo de ello es que la mayoría de los líderes creen que son los únicos que luchan por saber qué hacer. La mayoría de los líderes creen que están solos al sentirse incompetentes. Me gusta hacer reír a la gente hablando de que, si me pongo de pie ante un público, puedo decir algo como: “¿Quién aquí tiene el valor de admitir que no tiene ni idea de lo que está haciendo?”. Eso rompe un poco la tensión.
“Mucha gente sufre en el trabajo, y no es necesario. No contribuye al éxito financiero de la organización que un tercio de los empleados lidie con depresión o ansiedad.”
Knowledge@Wharton: Pero cuando hablamos de cónyuges e hijos, estos se ven afectados de forma significativa por las responsabilidades de un directivo profesional.
Colonna: Una de las consecuencias no deseadas de que asumamos la dirección de una organización es que, con mucha frecuencia, nuestros cónyuges y nuestros hijos pagan un precio. Eso es tremendamente doloroso. Cuando entro en una organización, no solo nos encontramos con personas que sufren, sino que a veces también sufren los adolescentes de quienes tienen poder, autoridad y capacidad de decisión en el liderazgo. Y todo se debe a que nuestra relación con el trabajo está tan ligada a estas nociones de liderazgo anticuadas y obsoletas.
Knowledge@Wharton: Y esos factores de estrés personal, a su vez, pueden afectarle en el trabajo. Puede convertirse en un círculo vicioso.
Colonna: Aquí hay un malentendido con el que todos crecimos: que hay que dejar la vida personal en la puerta. Pues buena suerte con eso. Si anoche tuviste una pelea con tu cónyuge, o si tu hijo adolescente llegó a casa borracho, dime qué clase de ser humano puede entrar en la oficina sin llevar eso consigo y sin que le afecte en el trabajo durante todo el día.
Mi consejo es que te hagas espacio interior para lo que está ocurriendo, pero también que hagas saber al equipo que hay algunas cosas que pasan en casa. No se trata de convertir la reunión de trabajo en una sesión de terapia, sino de crear un poco de espacio para que la persona se muestre tal como es, de modo que podamos acceder a todo el talento que existe en ella.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas de las preguntas más importantes que uno debe hacerse a sí mismo?
Colonna: Esto va dirigido a alguien que tiene poder de posición, pero una de las preguntas más sorprendentes que suelo hacer es: “¿Cómo te sentirías si uno de tus hijos viniera a trabajar a la organización que diriges?”. Porque si tienes alguna reticencia al respecto, ¿qué pasa en la organización? Si dudas ante esa pregunta, ¿qué están diciendo tus empleados a sus hijos o qué llevan a casa para sus hijos? ¿Qué energía llevas tú a casa?
Usa esa pregunta como una especie de pregunta marco para empezar el proceso de decir: “Quizá debería replantearme la forma en que abordo el liderazgo”. Al hacerlo, el riesgo es que empieces a replantearte la forma en que vives tu vida, y eso puede requerir un reinicio más amplio. Lo cierto es que todos nos enfrentamos a esos cambios bruscos en nuestra vida. Mi consejo es que prefiero ver a alguien atravesarlos de forma consciente, con conciencia de lo que está ocurriendo en su interior —autoindagación radical—, que verse sorprendido por esas fuerzas.
Knowledge@Wharton: Volviendo a su punto sobre los grandes triunfadores, alguien que es un gran triunfador probablemente piensa en su propio éxito personal. Con un gran líder, hay que pensar más en el equipo.
Colonna: Trabajo con un grupo y, cuando percibo que los de alto rendimiento se adelantan, los miro y les digo: “¿Sacabas sobresalientes en todo, verdad?”. Sonríen y se ríen, porque detrás de eso no necesariamente hay narcisismo, sino miedo a decepcionar a alguien. Cuando llevan esa actitud a un puesto de liderazgo, pueden contagiar al resto de la organización ese miedo a decepcionar.
Haría entonces una distinción aparte: la forma en que empezamos a inculcar un gran liderazgo es cuando cambiamos la noción de liderazgo, pasando del alto rendimiento, la alta productividad y los grandes resultados, a crear las condiciones para que quienes trabajan con nosotros puedan hacer el mejor trabajo de sus vidas. De pronto, la labor del líder pasa a ser crear un marco para un gran trabajo, en lugar de tener todas las respuestas, lo cual es imposible de todos modos.
“Aquí hay un malentendido con el que todos crecimos: que hay que dejar la vida personal en la puerta. Pues buena suerte con eso.”
Knowledge@Wharton: ¿Es importante que sus éxitos y avances profesionales estén vinculados con los personales?
Colonna: Desde mi punto de vista, ambos están intrínseca e íntimamente vinculados, y hacemos daño cuando fingimos que no es así. Tengo el trabajo por un lado y la vida por otro. Tengo el éxito profesional por un lado y el éxito personal por otro. Eso conduce a una condición dividida en la que nuestra vida interior y nuestra vida exterior no coinciden. No solo dirigimos desde una condición que inspira desconfianza, porque la gente puede percibirlo, sino que además empezamos a sentirnos infelices.
Knowledge@Wharton: Dos de las ideas que menciona son la tenacidad y la resiliencia, y cómo pueden malinterpretarse. ¿Por qué?
Colonna: La tenacidad y la resiliencia, cuando se malinterpretan, dan lugar a la idea de que debo sufrir y de que hay algo noble en el sufrimiento. Eso es absurdo y, de hecho, genera todo tipo de problemas. Existe una noción de falsa tenacidad, que es algo frágil, de modo que si nos ocurre algo verdaderamente difícil, tendemos a quebrarnos. Sabemos que somos frágiles, así que aparece esa noción de un crítico interior que dice: “Sí, crees que sabes lo que haces. Crees que eres resiliente. Pero te diré algo: si pasa algo realmente, realmente duro, te romperás.”
La verdadera resiliencia y la verdadera tenacidad tienen la capacidad de ser flexibles, de entender que incluso las peores situaciones son, usando un término budista, manejables. Es decir, puedo aprender de esta experiencia. Puedo encontrar un sentido mayor de conexión y, por tanto, crecer a partir de ella. Y, por cierto, duele. Y negar que duele es negar mi humanidad.
Knowledge@Wharton: ¿Ha pasado usted por un reinicio?
Colonna: Ah, sí. En mi encarnación anterior fui capitalista de riesgo. Formé parte de la primera oleada de inversiones relacionadas con internet. Y a finales de mis 30 años, hace unos 17 años, sufrí un tremendo muro de depresión. Para ser claro, toda mi vida he convivido con la depresión. Pero me llevó a sentir una intensa ideación suicida. Tenía que elegir entre ceder ante la depresión y dejar que me venciera o alcanzar en mi interior y encontrar la forma de reiniciar mi vida. Todo lo que soy hoy, el hombre que soy hoy —algunos dicen que soy un tipo bastante bueno—, procede de haber tomado la decisión correcta. Y esa decisión correcta surgió porque elegí vivir y no ceder ante esos sentimientos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo lo hizo?
Colonna: Lo primero que hice fue llamar a mi terapeuta, lo cual fue una decisión acertada. Ella me dijo: “Quiero que te vayas y hagas un retiro”. Empecé leyendo Let Your Life Speak, de Parker Palmer; When Things Fall Apart, de Pema Chodron, y Faith, de Sharon Salzberg. Esos tres libros dieron inicio a un proceso de reconstrucción, de reinicio de mi vida. Fue entonces cuando realmente empecé este proceso de autoindagación radical, porque por fuera tenía un éxito increíble y por dentro estaba vacío y sufría.
Knowledge@Wharton: ¿Qué le sugiere a quienes no tienen medios para asistir a terapia o a un retiro?
Colonna: Existe una invención humana fabulosa que se llama comunidad. Estamos rodeados de personas que atraviesan lo mismo que nosotros. Con frecuencia me preguntan: “¿Cuál es el mensaje que quiere que la gente comprenda de verdad?”. Es simplemente este: no estás solo, y en esa conexión con las luchas de los demás puedes encontrar alivio. Puedes encontrar consuelo. Puedes encontrar compañía. Todo empieza preguntándote: “¿Cómo estoy?”. ¿Cómo me siento realmente?” Si estás luchando, coge el teléfono, llama a un amigo y dile: “Necesito salir a dar un paseo”. Y abre tu corazón.
