Hace cincuenta años, el presidente John F. Kennedy desafió famosamente a la NASA a llevar a un hombre a la Luna antes de que terminara la década. Esa visión galvanizó a miles de empleados con funciones muy diferentes —desde astronautas hasta personal de limpieza— en torno al objetivo común de un alunizaje.
Según el profesor de gestión de Wharton Andrew Carton, la fuerza de ese mensaje reside en el tipo de redacción empleada: es visualmente concreto. Si Kennedy hubiera dicho: «Aspiremos a ser los número uno en la carrera espacial», ¿habrían sido diferentes los resultados? Quizá sí.
En un artículo publicado en la Academy of Management Journal, Carton y Brain J. Lucas, de la Universidad de Cornell, analizaron cómo los líderes elaboran las declaraciones de visión y, en concreto, por qué algunas son más poderosas que otras. Los autores señalan que las evidencias sugieren que cuanto más concreta es una declaración de visión, más eficazmente puede inspirar a los empleados. Aun así, las investigaciones han demostrado que los líderes suelen adoptar el enfoque contrario, creando declaraciones de visión cargadas de términos abstractos. Este efecto es lo que los autores denominan «el sesgo de visión borrosa».
Esto ocurre por una razón muy sencilla, según escriben Carton y Lucas: «Este sesgo se debe en gran medida a la realidad de que las personas tienden a pensar de forma abstracta cuando contemplan el futuro lejano». En otras palabras, al imaginar qué efecto puede tener su producto o servicio en el mundo real, los líderes destacan lo que los autores denominan el «sistema cognitivo abstracto basado en el significado … y restan importancia al sistema cognitivo basado en la experiencia». En esencia, es la diferencia entre «Nuestro objetivo es hacerle feliz» y «Nuestro propósito es dibujarle una sonrisa en la cara».
Carton habló recientemente con Knowledge@Wharton sobre el artículo, que se titula «¿Cómo pueden los líderes superar el sesgo de visión borrosa? Identificar un antídoto a la paradoja de la comunicación de la visión».
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Empecemos por el título de su artículo: ¿qué es exactamente el sesgo de visión borrosa y por qué deben superarlo los líderes?
Drew Carton: El sesgo de visión borrosa es la tendencia de la mayoría de las personas —incluidos los líderes— a pensar de forma abstracta, y no concreta, sobre el futuro lejano. Los líderes pueden recurrir a vaguedades como «nuestro objetivo es impactar en el mundo», en lugar de imágenes vívidas como «hacer sonreír a los rostros de los clientes». Por ello, la mayoría de las visiones son, irónicamente, muy poco visionarias.
¿Por qué existe este sesgo? En primer lugar, no tenemos experiencia directa del futuro por una razón bastante evidente: ¡todavía no ha ocurrido! Por eso tendemos a especular sobre él en términos muy amplios y generales. Aunque resulta útil pensar en el futuro en términos generales porque permite flexibilidad, el problema es que, cuando comunicamos esa generalidad y vaguedad a otras personas, a menudo tiene consecuencias desafortunadas: resulta poco motivador porque no es emocionalmente atractivo, y dificulta la coordinación porque los distintos empleados tienen una comprensión diferente de lo que aspiramos a lograr en el futuro.
«Irónicamente, la mayoría de las visiones son muy poco visionarias».
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Knowledge@Wharton: ¿Puede darnos algunos ejemplos de declaraciones de visión de gran repercusión que se basen en una retórica más concreta o visual?
Carton: Incluyo mis favoritas al principio del artículo: Bill Gates imaginó un «ordenador en cada escritorio y en cada hogar»; John F. Kennedy desafió a la NASA a aspirar a llevar «a un hombre a la Luna» —cabe destacar que el 50.º aniversario del alunizaje es esta semana—; y Henry Ford imaginó un «automóvil para la gran multitud» que la gente pudiera disfrutar durante «horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios».
Knowledge@Wharton: Uno de sus artículos anteriores se titula «No estoy fregando el suelo, estoy poniendo a un hombre en la Luna: cómo los líderes de la NASA aumentaron el sentido del trabajo cambiando su significado». ¿Ayudó esa investigación a inspirar este estudio?
Carton: Ambos artículos se desarrollaron más o menos al mismo tiempo. El artículo sobre la NASA investiga cómo los empleados pueden sentir una conexión más fuerte con el propósito de su organización, lo cual resulta difícil porque las cualidades que hacen que el propósito de una organización sea significativo —ser elevado y de largo alcance— chocan con las cualidades que hacen que el trabajo sea más manejable y abordable. Las investigaciones sobre el establecimiento de objetivos demuestran que el trabajo es más manejable si está definido de forma estrecha.
Una de las formas de eludir esta tensión es articular el propósito de la organización de manera más vívida, con palabras basadas en imágenes. El objetivo de llevar a un hombre a la Luna parecía más «cercano» al trabajo cotidiano que el propósito, formulado de forma más vaga, de «hacer avanzar la ciencia».
Knowledge@Wharton: ¿Qué técnicas pueden usar los líderes para superar esta tendencia y, como usted dice en su artículo, activar el sistema basado en la experiencia?
Carton: Hemos comprobado que no basta con conocer que las imágenes visuales hacen que las visiones sean más poderosas. Cuando se pide a las personas que se centren en utilizar distintos tipos de palabras, en realidad recurren a la parte de la mente que implica el pensamiento lógico y analítico, en lugar de a la parte que simula el mundo en términos gráficos; por ejemplo, la misma parte de la mente responsable de los recuerdos vívidos que la mayoría tenemos de nuestra infancia.
La técnica principal que los líderes pueden utilizar para acceder a esta parte de la mente se denomina «viaje mental en el tiempo»: pedir a las personas que se proyecten psicológicamente hacia el futuro e imaginen que salen de una máquina del tiempo y observan el mundo que les rodea. ¿Cómo ha cambiado el mundo ahora que las personas se ven afectadas por el producto o servicio cuya creación usted ha dirigido? ¿Qué expresiones tienen los rostros de la gente? ¿Qué movimiento observa? Pinte una imagen vívida de ese día futuro en que todo su trabajo dará fruto.
«Hemos comprobado que no basta con conocer que las imágenes visuales hacen que las visiones sean más poderosas».
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Knowledge@Wharton: Los líderes se comunican de muchas formas más allá de las declaraciones de visión. ¿Qué implicaciones tienen sus conclusiones para otros tipos de comunicación de liderazgo que se producen en las organizaciones?
Carton: Excelente pregunta. En este momento solo puedo especular, pero mi intuición es que la retroalimentación concreta sería especialmente útil a la hora de dar a los empleados retroalimentación sobre su desempeño. Con frecuencia damos retroalimentación de carácter muy general sobre rasgos personales («eres un gran jugador de equipo»), pero un metaanálisis de Kluger y DeNisi demostró que este tipo de retroalimentación tan general no es útil, porque es tan vaga que las personas no pueden utilizarla para mejorar. No saben qué deben hacer de otra manera. Lo que funciona mejor es la retroalimentación concreta sobre el comportamiento: ayudar a alguien a visualizar lo que debe y lo que no debe hacer. En lugar de animar a alguien a «ser más concienzudo», sería mejor decirle que «es importante llegar puntual a nuestras reuniones».
Knowledge@Wharton: ¿Qué otras preguntas plantea su investigación o qué vías de investigación futuras se abren en este ámbito?
Carton: Aunque hemos comprobado que la mayoría de las personas tiende a pensar y comunicarse de forma extremadamente vaga sobre el futuro, existen excepciones ocasionales. Algunas personas, como Martin Luther King, Jr., simplemente tienen el don de generar detalles nítidos sobre el futuro. ¿A qué puede deberse? ¿Es algo natural? ¿Puede aprenderse? Hemos encontrado algunas evidencias que sugieren que las personas más instintivas por naturaleza se ven influidas con más fuerza por nuestra táctica de viaje mental en el tiempo. Sin embargo, esto no nos dice si ciertos tipos de personas podrían ser mejores que otras para generar detalles visuales sobre el futuro sin ayuda externa, es decir, sin haber sido preparadas para usar el viaje mental en el tiempo. Me pregunto si depende de que algunas personas disfruten usando su imaginación o tengan un profundo interés por las humanidades y, por tanto, hayan estado muy expuestas a la narración de historias.
