Los mejores equipos funcionan mejor y más rápido cuando se basan en los criterios adecuados e incluyen a un grupo muy diverso de personas de todos los niveles de una organización, incluidas las partes interesadas externas, escriben David Komlos y David Benjamin en este artículo de opinión. Son coautores de Cracking Complexity: The Breakthrough Formula for Solving Just About Anything Fast. Komlos es el consejero delegado y Benjamin es el arquitecto jefe de Syntegrity.
Durante años, los líderes han oído que los equipos diversos son clave para abordar grandes problemas, innovar mejor y mejorar el rendimiento general. En la práctica, pocos líderes saben cómo configurar equipos con la diversidad específica de talento necesaria para resolver sus principales desafíos; no tienen claro qué se considera diverso en términos de «quién» y «cuántos», ni cómo construir estos equipos. Esto es esencial para dominar la complejidad. Permítannos explicarlo.
Imagine que una mañana entra en su oficina y encuentra un león feroz sobre su escritorio. Si es como la mayoría de las personas, en un abrir y cerrar de ojos cierra de un portazo y huye tan rápido como puede. Analice ese abrir y cerrar de ojos: en menos de un segundo vio al león, comprendió sus implicaciones, pensó en sus opciones, decidió qué hacer y lo ejecutó sin fisuras. Sin confusión, sin mensajes contradictorios, sin búsqueda de consenso: solo un camino muy fluido desde percibir al león hasta huir.
Las organizaciones, las unidades de negocio, los equipos y las empresas conjuntas no funcionan ni de lejos tan rápido. Sus desafíos, como crecer más deprisa, reducir costes, fusionarse, digitalizarse y transformarse, no los resuelve ningún individuo por sí solo, ni las soluciones las ejecuta un único individuo. Se necesitan muchas personas para percibir, asimilar, pensar, decidir y luego actuar de forma unificada.
W. Ross Ashby, presidente de la Sociedad para la Investigación de Sistemas Generales entre 1962–1964, lo entendió. Su Ley de Variedad Requerida establece que «solo la variedad puede destruir la variedad», lo que significa que los líderes que se enfrentan a un desafío multidimensional deben ser tan multidimensionales como el desafío. Esto solo es posible recurriendo a una variedad de personas mucho más amplia y profunda, más allá de los sospechosos habituales, que posean el conocimiento, la experiencia y la pericia combinados necesarios para igualar la complejidad, y cuyo respaldo es esencial para la ejecución. Recortar la variedad requerida garantiza resultados parciales: comenzar con una comprensión parcial, seguida de soluciones parciales, seguidas de una ejecución débil.
El siguiente marco permite un examen riguroso de la variedad al constituir equipos:
Doce zonas de las que elegir personas según su función, perspectiva, conocimiento y pericia;
Contrastado con 13 características que abarcan dimensiones humanas como datos demográficos básicos, estilo de pensamiento, personalidad, actitud e influencia.
Distintos desafíos requieren distintas combinaciones de zonas y características.
Constitución de un equipo de alta variedad
Según el desafío (por ejemplo, mejorar el Net Promoter Score (NPS), transformar la fabricación y la cadena de suministro, o asegurar la confianza y la lealtad de los clientes), comience por tener una visión amplia de la organización, incluidos sus clientes, partes interesadas y socios. Piense en cada zona para identificar a las personas que necesita involucrar y, a continuación, añada otras consideraciones y características. Por ejemplo, si está eligiendo entre el equipo directivo, ¿quién está más abierto al cambio y dispuesto a ser cuestionado? Si elige del departamento de TI, ¿quién será el ejecutor más importante y quién el mayor escéptico? Entre sus socios de agencias y proveedores, ¿quién parece escuchar siempre primero y aportar grandes ideas después? La fortaleza reside en aprovechar esas diferencias, todas juntas, al mismo tiempo.
Lograr la variedad necesaria con un número mínimo de personas es el truco. En lo que respecta a la palabra «requerida», se trata de eficiencia en sus selecciones. Una vez que haya enumerado nombres concretos de personas que, en conjunto, cubran las zonas deseadas y haya contrastado las características que cubren esas personas, tendrá una larga lista de candidatos. Depure esa lista, elimine los duplicados, sustituya a tres personas que cubren algunas zonas y características por una que las cubra todas, y ya tendrá su equipo de alta variedad. Quizá tan solo ocho personas, o tal vez hasta 50 o 60.
Mejorar el NPS
Una gran empresa de servicios financieros estaba decidida a mejorar notablemente su NPS. Empezó por su práctica habitual de involucrar sobre todo a altos directivos y a sus subordinados directos, complementados con algunos empleados jóvenes con alto potencial. Tras usar las 12 zonas y la idea de variedad requerida para replantear el equipo que se reuniría para buscar soluciones, dieron cabida a una representación sólida del terreno, a una sección transversal jerárquicamente diversa de funciones clave, a varios expertos externos, a su socio externo de la PMO, a varios clientes y a su grupo de trabajo interno responsable de dirigir la ejecución del plan. Al considerar otras características clave que incorporar al grupo, eligieron a un par de personas internas adicionales que habían afrontado un desafío similar pero en otros sectores, cambiaron algunos de los líderes que habían identificado inicialmente para lograr más diversidad demográfica, variaron la combinación de clientes para reflejar mejor los segmentos clave y añadieron una persona más del terreno con fama de ser una verdadera desafiante.
En seis meses, esta combinación cuidadosamente elegida de sospechosos habituales y no habituales fue la responsable de que el NPS de la empresa mejorara de -15 a +28.
Transformar la fabricación y la cadena de suministro
Un conglomerado logró transformar su fabricación y su cadena de suministro mucho más rápido de lo previsto, en gran parte porque involucró a muchas personas que normalmente no participarían en averiguar cómo hacerlo. Estaban representadas todas las líneas de negocio, así como varias funciones clave. También se incluyeron algunos socios de la cadena de suministro, clientes, expertos externos en transformación de la cadena de suministro y en datos y analítica, y niveles profundos de una red geográficamente diversa de plantas y centros de distribución. Al elegir a quién traer de las líneas de negocio, se tomaron decisiones intencionadas para garantizar una mezcla de firmes partidarios del cambio y de los mayores opositores. Todos los «sospechosos inusuales» agradecieron a la dirección que los hubiera hecho participar en un debate tan importante y tan temprano, por primera vez en sus carreras.
“Lograr la variedad necesaria con un número mínimo de personas es el truco.”
Asegurar la confianza y la lealtad de los clientes
Una organización del sector sanitario que suministra productos esenciales para la vida logró elevar la confianza y la reputación, y alcanzar el dominio de cuota de mercado, al involucrar deliberadamente a partes interesadas externas con puntos de vista y motivaciones diametralmente opuestos a lo largo de sus ciclos de planificación estratégica. Estas personas, acostumbradas a participar en reuniones de compromiso con las partes interesadas y en entrevistas de investigación de mercado, se encontraron en cambio en el centro del desarrollo de la estrategia, expresando sus necesidades, manifestando sus preocupaciones y, en última instancia, cocreando el camino a seguir. Junto a ellas en la mesa había una sección transversal del personal de la organización, con pleno derecho a expresarse con franqueza, a cuestionar, a mostrarse vulnerables sobre lo que consideraban que podía y no podía hacerse, y a estar abiertos a la posibilidad de que los procesos y políticas internos actuales fueran erróneos. De hecho, en una estrategia concreta, todo el grupo se dio cuenta de que la política nacional existente era errónea, se alineó y asumió la responsabilidad de cambiarla. La mayoría de los participantes comentaron que no lo habían previsto, y que la necesidad de cambio no se habría identificado en absoluto sin la variedad de personas presentes en la sala ese día.
El factor decisivo
En cada uno de estos casos, aplicar la variedad requerida fue un factor decisivo en la calidad de las soluciones y en la posterior rapidez de ejecución. Por supuesto, configurar y reunir la variedad requerida es necesario, pero insuficiente. Lo que haga cuando las reúna a todas en el mismo lugar determinará si el equipo logra o no elaborar una solución sólida y se compromete de verdad con lo que ha cocreado.
La complejidad es el desafío que define nuestra época. La capacidad de superar sus mayores desafíos y de aprovechar la oportunidad que existe al otro lado de ellos es, hoy, la capacidad de liderazgo y organizativa más importante. El talento para hacerlo no escasea: abunda y está a su alrededor. Estas personas son relativamente económicas, forman parte de la solución y, cuando se movilizan de la manera adecuada, son extremadamente rápidas. Tener una mentalidad de variedad requerida y dominar la configuración de equipos de propósito específico es la puerta de entrada.
