Los trabajadores de la Generación Y son «más exigentes». Los de la Generación Z quieren «más flexibilidad, autonomía y reconocimiento». Y ambos grupos quieren ser «creativos». ¿Deberían preocuparse los directivos por la creciente aceptación de estas tendencias en la plantilla multigeneracional ?
La respuesta es afirmativa, y se encuentra en la transición demográfica y en el consiguiente cambio de condiciones para las empresas.
El crecimiento económico depende en gran medida de disponer de mano de obra suficiente y productiva. Sin embargo, la mayoría de las poblaciones de la OCDE se enfrentan a un cambio demográfico como consecuencia de la caída de las tasas de fecundidad, junto con el aumento de la esperanza de vida.
Tomemos el caso de Alemania, donde la Oficina Federal de Estadística prevé que la población en edad de trabajar, la de entre 15 y 64 años, se reduzca en 6 millones hasta 2030 y se vuelva marcadamente más envejecida hasta 2020.
La situación en Australia no es tan extrema. Se prevé que la población en edad de trabajar crezca moderadamente en los próximos 50 años, pero el envejecimiento supone, no obstante, un desafío, con un aumento proporcionalmente mayor de las personas de 65 años o más.
El enfoque equivocado
Hasta la fecha, las organizaciones se han centrado en gran medida en considerar los valores laborales de los empleados de la Generación Y y el «bienestar» de los empleados mayores. Investigaciones recientes sugieren que hay al menos tres razones por las que esto no basta.
En primer lugar, preservar la salud física y psicológica es indudablemente la base de la capacidad para trabajar. Sin embargo, no basta para mantener niveles de alto rendimiento a lo largo de toda la vida laboral. Estudios del Instituto Finlandés de Salud Laboral sugieren que el liderazgo de los equipos y las prácticas de gestión son elementos fundamentales para mantener niveles elevados de rendimiento activo hasta la jubilación.
En segundo lugar, tendemos a suponer que la diversidad de edades en el lugar de trabajo ofrece ventajas, como una mayor capacidad para resolver problemas y tomar decisiones o dar respuestas más profundas a los clientes. Pero la evidencia empírica es contradictoria. Estudios recientes sugieren que las actitudes y comportamientos diversos de empleados de distintas edades pueden generar conflictos y un deterioro de la productividad. La diversidad de edades requiere un liderazgo sólido por parte de los directivos.
En tercer lugar, las tensiones entre grupos de empleados pueden afectar a la capacidad de un empleador para atraer talento. Las encuestas realizadas a jóvenes profesionales alemanes sugieren que un entorno de trabajo cooperativo y agradable es especialmente importante para atraer y retener al talento joven. Sin embargo, si los empleados junior descubren que la marca empleadora es puro oropel y que la realidad no cumple las expectativas, podrían marcharse pronto, ya que tienden a estar menos dispuestos a soportar con paciencia las dificultades del trabajo.
Consejos para gestionar a varias generaciones
No dé por supuesto que los trabajadores mayores no están interesados en oportunidades de desarrollo y promoción. Todos los trabajadores capaces de un rendimiento activo se benefician de las oportunidades para mejorar sus habilidades y conocimientos.
Aborde el conflicto generacional con talleres. Ofrezca información práctica para ayudar a comprender las perspectivas, motivaciones y expectativas distintivas de cada generación presente en la organización. Contribuya a crear un mayor respeto y comprensión de las diferencias y los puntos en común entre generaciones, así como a anticipar los puntos habituales de choque generacional y cómo pueden afectar a la comunicación y al trabajo en equipo.
Individualice las prácticas de recursos humanos. Las organizaciones deberían pasar del enfoque tradicional, basado fundamentalmente en la estandarización, a
ofrecer a los empleados la oportunidad individual de negociar las condiciones de trabajo.
Por qué hay conflicto
Los choques entre personas de distintas edades pueden deberse puramente a la edad, estar relacionados con aspectos de la carrera o del ciclo vital, o responder a diferencias generacionales. Aunque los valores pueden cambiar con el tiempo, la impronta temprana es la forma en que las personas filtran y perciben las experiencias a lo largo de su vida.
Por ejemplo, un empleado con experiencia que, al titularse hace 30 años, aprendió que el trabajo duro y la adaptación eran claves para progresar en la carrera, podría no entender fácilmente el deseo de la generación más joven de recibir un trato individual y de conciliar la vida laboral y personal. Podría molestarse cuando, en una entrevista de trabajo, un candidato de la Generación Y invierte los papeles con el entrevistador y pide buenas razones para aceptar una oferta de empleo.
Para la generación más joven, la falta de apertura al cambio y a nuevas formas de vida puede ser un motivo de rechazo importante. De igual modo, la falta de reconocimiento y de retroalimentación son irritantes importantes.
Mientras que los empleados mayores esperan respeto únicamente por la antigüedad y la experiencia, los empleados de la Generación Y se muestran reacios a someterse a la mera edad y tienden a basar el reconocimiento en los niveles de rendimiento actuales.
Los empleados de la Generación Y quieren ser tratados en pie de igualdad por sus compañeros de mayor antigüedad, quienes a su vez consideran la experiencia y la pericia como un requisito necesario para un reconocimiento equivalente. Los compañeros mayores de la Generación Y a menudo no comprenden su expectativa de que el supervisor actúe como proveedor de servicios, ayudando a impulsar rápidamente el desarrollo y el avance profesional de sus jóvenes colegas.
Estas son solo algunas de las razones por las que las organizaciones deberían adoptar estrategias de gestión para abordar las diferencias en los valores y las expectativas de cada grupo de empleados. La gestión generacional es una faceta de la gestión de la diversidad que se centra en el respeto y en aprovechar las diferencias individuales.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. La publicación no implica el respaldo de los puntos de vista por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: Martin Klaffke es profesor visitante de Comportamiento Organizacional. Robyn Johns es docente sénior de Gestión de Recursos Humanos y Relaciones Laborales.
Imagen: Empleados charlan durante su pausa para el almuerzo en la oficina de Tech Mahindra. REUTERS/Adnan Abidi.
