Por primera vez en la historia, el entorno laboral mundial incluirá a cinco generaciones que trabajarán codo con codo: los Tradicionalistas, los Baby Boomers, la Generación X, los millennials y la Generación Z. Con una plantilla tan diversa en términos generacionales, las empresas deben adaptarse para involucrar a las cinco a la vez, una tarea aparentemente titánica.
En colaboración con SAP, Oxford Economics realizó recientemente una encuesta en 27 países, con más de 5.500 directivos y empleados de grandes organizaciones. Los resultados indican que a las empresas podría resultarles más fácil involucrar a esas cinco generaciones de lo que parece. ¿Por qué? Pues bien, los resultados concluyen que los millennials y las generaciones anteriores realmente no son tan diferentes. Algunos de los mitos que intentan desmontar incluyen:
Los millennials tienen más probabilidades que los no millennials de planear abandonar sus empleos a corto plazo.
Alcanzar objetivos de ingresos es menos importante para los millennials que para los no millennials.
Lograr un equilibrio entre trabajo y vida personal es más importante para los millennials que para los no millennials.
La encuesta de Oxford revela que las diferencias intergeneracionales son, en realidad, menos pronunciadas de lo que estos mitos nos harían creer. Veámoslo más de cerca:
Desmontando el mito n.º 1
Los resultados de la encuesta indican que los millennials son, en realidad, ligeramente menos propensos que los no millennials a abandonar sus empleos en los próximos seis meses (21% frente a 23%).
Desmontando el mito n.º 2
El 41% de los millennials afirma que una mayor remuneración aumentaría su lealtad y compromiso con la empresa, frente al 38% de los no millennials.
Desmontando el mito n.º 3
Solo el 29% de los millennials afirma que el equilibrio entre trabajo y vida personal es importante para su satisfacción laboral, frente al 31% de los no millennials.
Si bien los millennials comparten similitudes con los no millennials, las empresas deben tener en cuenta las marcadas diferencias entre generaciones. Por ejemplo, aunque tanto los millennials como los no millennials tienen casi la misma probabilidad de querer más retroalimentación, los millennials la buscan con mayor frecuencia: el 50% la prefiere mensualmente y hasta el 16% de los millennials encuestados la quiere semanalmente. La mayoría de los no millennials (51%) preferiría la retroalimentación trimestral o anual.
En conjunto, los millennials no son tan diferentes de sus colegas mayores. La buena noticia es que las empresas no necesitan replantear sus estrategias de compromiso y retención para atender a la nueva generación. La encuesta sugiere que las prácticas actuales de remuneración justa y equitativa, la atención al equilibrio entre trabajo y vida personal y la creación de un entorno laboral divertido y estimulante también funcionarán con los millennials.
Un ámbito en el que las empresas deberían considerar una mayor atención con los millennials es el trabajo significativo. Adam “Smiley” Poswolsky, autor de The Quarter-Life Breakthrough, sostiene que los millennials anhelan un trabajo significativo. Define el trabajo significativo como “aquel que aporta sentido personal, refleja quién eres y cuáles son tus intereses, te permite compartir tus talentos para ayudar a otros y resulta económicamente viable según el estilo de vida que deseas”. Según Poswolsky, el sentido es personal, por lo que el trabajo significativo puede tener un aspecto distinto para cada persona.
Para ofrecer a los millennials un entorno laboral significativo y empoderador, Poswolsky sugiere que las empresas proporcionen:
Propósito – Oportunidad de realizar un trabajo significativo que genere impacto
Los resultados medibles serán clave para demostrar ese impacto y para comprometer y atraer a los millennials.
Es importante que los líderes colaboren con sus equipos y comprendan qué los motiva. También deben trabajar juntos para eliminar los obstáculos que les impiden hacer cada día lo que mejor saben hacer.
Maestría – Mentoría, intercambio de habilidades y/o copliderazgo
Según Poswolsky, los millennials quieren ponerse al día cuanto antes, lo que significa que desean sumergirse de lleno en el trabajo. La mejor forma de facilitar una integración rápida podría ser emparejar a un talento joven con un líder experimentado de su departamento. Esta relación de mentoría sería bidireccional: el nuevo empleado recibe formación práctica de alguien que conoce el negocio, y el mentor se expone a una nueva perspectiva y, posiblemente, a nuevas formas de hacer las cosas. Dar voz a los millennials aumentará su compromiso mediante una inversión personal en el negocio.
Autonomía – Fomentar la exploración profesional y la flexibilidad
La mejor forma de fomentar la exploración es ofrecer a los talentos jóvenes oportunidades para probar diversas asignaciones, en distintas unidades de negocio si es posible. Las becas o las asignaciones rotatorias contribuyen al desarrollo profesional del empleado, pero también lo capacitan para desplazarse con eficacia por la organización, una habilidad que será útil para aumentar el compromiso y planificar la sucesión entre áreas funcionales.
Empoderamiento – Diseñe roles pensando en el futuro de su talento, no solo en el suyo
Poswolsky sugiere que los millennials ya no consideran el avance profesional como una escalera, sino como una serie de hojas de nenúfar en un estanque. Uno permanece en una hoja de nenúfar entre tres y cuatro años y luego pasa a la siguiente, que puede implicar un movimiento hacia arriba, hacia abajo o lateral. Avanzar en la carrera no tiene por qué significar subir. Su analogía concluye que, aunque las hojas de nenúfar pueden representar roles distintos en empresas diferentes, siempre están unidas por sus raíces bajo el agua, lo que significa que el propósito de un empleado siempre estará en la raíz de cualquier rol que asuma.
Con esa metáfora en mente, las empresas deben asegurarse de que, en palabras de Nathaniel Koloc, CEO de ReWork, su hoja de nenúfar sea lo más atractiva y acogedora posible. Las empresas deben demostrar que se toman en serio el desarrollo profesional y deben ofrecer un entorno laboral positivo.
Compromiso – Refuerzo positivo y retroalimentación
Como reveló la encuesta de Oxford Economics, los millennials buscan retroalimentación con mucha más frecuencia que sus homólogos no millennials. En este punto, Poswolsky y la encuesta coinciden: los millennials necesitan refuerzo positivo y retroalimentación para mantenerse comprometidos. La frecuencia es importante, pero también quieren recibir retroalimentación sincera, así que asegúrese de dársela.
Inclusión – Holacracia > Jerarquía
La holacracia es una nueva forma de dirigir una organización que quita el poder a una jerarquía de gestión y lo distribuye entre roles claros, que pueden ejecutarse de forma autónoma, sin un jefe que microgestione. En realidad, el trabajo es más estructurado que en una jerarquía convencional, solo que de otra manera. En una holacracia existe un conjunto claro de reglas y procesos sobre cómo un equipo divide su trabajo y define sus roles, con responsabilidades y expectativas bien establecidas. Poswolsky sostiene que los millennials buscan una estructura organizativa más plana, y una holacracia podría atraer más talento millennial que la estructura jerárquica tradicional que predomina en la mayoría de las organizaciones. ¿Por qué? Todo se reduce al trabajo significativo y a la capacidad de generar impacto.
La llamada a la acción
Según la encuesta de Oxford Economics, solo alrededor del 30% de los directivos encuestados afirma que sus empresas prestan especial atención a las necesidades y deseos de los millennials.
Tanto si comparte la teoría de Oxford de que los millennials realmente no son tan diferentes de otras generaciones como si no, es importante reconocer que la incorporación de una nueva generación al entorno laboral traerá consigo desafíos inesperados. Las empresas deben estar preparadas para afrontarlos de frente.
La pregunta clave que debe plantearse ahora es: ¿está preparado para la próxima generación?
¡A por ello!
Este artículo se publica en colaboración con SAP Business Trends. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor/a: Brigette McInnis-Day es EVP de Recursos Humanos en SAP.
Imagen: Peatones cruzan una calle en el distrito empresarial de Tokio el 30 de septiembre de 2014. REUTERS/Yuya Shino.
