Los consejos deben realizar un complejo ejercicio de equilibrio: proteger su negocio principal, cumplir sus responsabilidades sociales y desarrollar nuevas propuestas innovadoras.
Un consejo ágil se caracteriza por un enfoque prospectivo y exploratorio que hace que las empresas sean más rápidas, adaptables e innovadoras.
Para que las empresas puedan navegar con éxito las aguas de la disrupción, la agilidad debe practicarse y demostrarse desde la más alta dirección.
El mundo empresarial actual está siendo moldeado por un flujo casi constante de acontecimientos impredecibles. En tiempos tan turbulentos, el modelo tradicional de gobierno corporativo corre el riesgo de quedar obsoleto e ineficaz.
Los consejos deben realizar un complejo ejercicio de equilibrio: proteger su negocio principal, cumplir sus responsabilidades sociales y desarrollar nuevas propuestas innovadoras. Se enfrentan a niveles de escrutinio sin precedentes por parte de los reguladores, los inversores activistas, los empleados, los comentaristas, los políticos y, lo más importante de todo, los clientes.
Aunque desde 2008 se han logrado grandes avances en la eficacia de los consejos, si quieren seguir ayudando a sus empresas a mantener su relevancia, deberían considerar un nuevo modelo de gobierno: el consejo ágil.
Un consejo ágil permite a la organización identificar los cambios en el entorno interno y externo y responder a ellos de manera eficaz. Se caracteriza por un enfoque prospectivo y exploratorio que hace que las empresas sean más rápidas, adaptables e innovadoras. Mientras que hoy la atención se centra en gran medida en el pasado y es introspectiva, el consejo ágil invierte esa orientación para supervisar, cuestionar e impulsar mejor los negocios actuales y futuros de la empresa.
A menudo, realizar esta transición será difícil. Los consejos pueden estar excesivamente sobrecargados de tareas centradas en el pasado, un volumen creciente de materiales y la complejidad cada vez mayor del modelo de negocio y del entorno de mercado.
A muchos no les favorecen la composición del consejo ni su forma de operar: lo integran personas con trayectorias similares, que se reúnen en las mismas salas y siguen agendas en gran medida prescriptivas y con formatos invariables. Esto no propicia la agilidad mental necesaria para aportar nuevas ideas sobre el posicionamiento futuro de la empresa y sus desafíos actuales. El resultado puede ser una menor capacidad de la organización para cambiar con rapidez cuando sea necesario. En el peor de los casos, esto puede contribuir a fracasos empresariales de gran repercusión.
Si las empresas quieren cultivar una mayor rapidez, adaptabilidad e innovación, ha llegado el momento de abordar el elefante en la sala del consejo. No se puede construir una empresa apta para el siglo XXI con un modelo de consejo que habría sido reconocible en el siglo XIX.
Transición hacia consejos ágiles
Toda transformación ágil, ya sea del consejo o de la empresa, es un camino que exige compromiso con el cambio, la experimentación y la práctica. Un enfoque de manual basado en un «big bang» puede parecer atractivo, pero es poco probable que cambie las mentalidades y los comportamientos subyacentes. Empezar poco a poco y aprender haciendo probablemente sea mucho más eficaz.
El camino para convertirse en un consejo ágil consta de cuatro pasos:
Descubrir – recopilar datos sobre los niveles actuales de agilidad del consejo
Experimentar – desarrollar y probar nuevos enfoques, por ejemplo, en subcomités
Perfeccionar – evaluar los resultados e iterar, adoptando un enfoque de cocreación en lugar de seguir un manual
Practicar e integrar – aplicar cambios para formalizar nuevos comportamientos en el consejo en pleno
Al principio, estos sencillos pasos facilitan una serie de pequeños cambios cuyo impacto combinado crece con el tiempo. Están concebidos para reducir los sesgos, centrarse más en el futuro y aprovechar plenamente la experiencia colectiva en torno a la mesa para impulsar la innovación.
También deberían considerarse otros cambios, en particular, la composición del consejo y la formación de sus miembros. A menudo, los pequeños detalles tienen el efecto más inmediato: incluso cambiar el lugar donde se sientan los miembros alrededor de la mesa del consejo puede marcar la diferencia.
Las empresas podrían poner a prueba un enfoque de reuniones y comités del consejo al estilo de un «estudio», aplicando el pensamiento de diseño y los principios de cocreación para aumentar la comprensión y la perspectiva, y fomentar el cuestionamiento creativo de asuntos empresariales clave.
Un mayor uso de herramientas digitales y analíticas en el entorno del consejo permitirá a sus miembros acceder a una gama mucho más amplia de perspectivas, lo que generará una comprensión más profunda y puntos de vista discrepantes.
En los últimos años han llegado al mercado diversas herramientas digitales nuevas para el gobierno de los consejos, y las empresas deberían experimentar con ellas para descubrir cuáles les ayudan a trabajar con mayor eficacia. Si todavía solo utilizan los paquetes estándar para las reuniones del consejo y una interminable lista de indicadores clave de rendimiento (KPI), deberían encenderse las alarmas.
Por ejemplo, el uso de herramientas como grupos focales virtuales en tiempo real para comprender las perspectivas directas de distintas comunidades sobre asuntos clave ofrecerá una visión y una comprensión mucho más ricas que las que pueden aportar por sí solos un informe escrito, los KPI o las sesiones informativas presenciales.
Como parte del camino hacia un consejo ágil, las organizaciones deberían experimentar con un enfoque diferenciado de la toma de decisiones, aprendiendo de las empresas tecnológicas disruptivas.
El modelo de toma de decisiones de Amazon de «puerta de un sentido y de dos sentidos» es un ejemplo: las decisiones complejas de gran alcance e irreversibles, o «de un sentido», requieren la gobernanza plena del consejo; en cambio, ante decisiones reversibles, o «de dos sentidos», la función del consejo consiste en instar a la dirección a distribuir la autoridad en toda la organización y acelerar las decisiones, en lugar de elevarlas por defecto a instancias superiores.
Las técnicas alternativas de toma de decisiones, como los «equipos rojos», el «décimo hombre» o los «sombreros para pensar» pueden ser una forma eficaz de generar mayor agilidad mental en torno a la mesa del consejo. Será fundamental aportar nuevas perspectivas sobre cuestiones difíciles y, dado el ritmo exponencial del cambio tecnológico, los miembros del consejo deberán encontrar nuevas formas de ofrecer aportaciones fundamentadas y cuestionar las decisiones.
En una era en la que surgen rápidamente nuevos negocios y propuestas digitales en muchas organizaciones consolidadas, el consejo necesitará la combinación adecuada de estas herramientas y técnicas para cumplir eficazmente sus responsabilidades de supervisión en el nuevo entorno.
Crear un consejo ágil es un camino, no un manual. Requiere experimentación, aprendizaje y práctica. Para que las empresas puedan navegar con éxito las aguas de la disrupción, la agilidad debe practicarse y demostrarse desde la más alta dirección. Para muchas, esto exige cambios importantes en las prácticas y mentalidades existentes, así como un delicado equilibrio entre control y autonomía. Si se implementa con éxito, permitirá impulsar de forma muy necesaria una mayor rapidez, adaptabilidad e innovación en toda la empresa.
