Contratar de una forma que resulte eficaz para ti, para el equipo y para tu candidato es tan importante como la propia contratación.
Una contratación eficaz depende de conocer tus cifras y de entender lo que buscas.
Como directivo que suele haberse hecho cargo de equipos que han estado atravesando algún tipo de dificultad, hay algo que he tenido que hacer de forma constante: mejorar el proceso de contratación. Contratar bien es una palanca enorme para la transformación de un equipo. Lograrlo no solo significa contratar a buenas personas (aunque esa parte es crucial), sino hacerlo de una forma que sea eficiente en el tiempo para ti, para tu equipo y para los candidatos.
En un proceso de contratación a pequeña escala, a menudo puedes encargarte tú mismo del proceso y dedicar algo de tiempo a mejorarlo. Sin embargo, como líder (sobre todo si eres nuevo en el cargo), debes cuidar mucho la imagen y evitar dar la sensación de que traes a “tu gente” para sustituir a otros. Puede ayudar involucrar al equipo actual desde el principio y hacerlo partícipe de este proceso. En un proceso a gran escala no tendrás otra opción, porque no puedes hacerlo solo, así que es importante determinar cuáles son tus palancas y cómo utilizarlas de forma eficaz
Paso 1: Conoce tus cifras
Este es tu punto de partida. ¿Cuál es tu volumen de candidaturas recibidas? ¿Cuál es el nivel de éxito en cada fase del proceso? ¿Cuáles son tus indicadores de diversidad? Aquí es donde estableces un sistema de informes coherente, que es clave para medir el cambio.
Necesitarás una hoja de cálculo. Independientemente de lo que te diga el representante comercial de tu ATS (sistema de seguimiento de candidatos), los informes no serán lo bastante buenos. Considera cualquier paso de informe manual como una inversión para comprender a fondo tus cifras, porque es necesario hacerlo.
En este paso es fundamental comprender:
La calidad de tu grupo de candidatos según las métricas que te importan (probablemente, cualificaciones y diversidad). El volumen total de candidaturas recibidas suele carecer de sentido, así que considera el número de personas que superan la revisión del currículum.
La eficacia de tu proceso, indicada por el tiempo dedicado a las personas en relación con su probabilidad de éxito. Cuanto menos proporcional sea esta relación, más problemas tendrás.
Paso 2: Entiende lo que buscas
Necesitas entender qué es lo que buscas, reflejarlo en la descripción del puesto y asociarlo a cada punto de tu proceso, pero en particular a la revisión del currículum. Cuantas más personas que probablemente no tengan éxito hagas avanzar, más se altera la calibración de las etapas posteriores, porque demasiados candidatos con un rendimiento deficiente empiezan a hacer que los candidatos mediocres parezcan buenos.
Al revisar tu proceso, ¿entiendes cuál es la finalidad evaluadora de cada paso? Considera dónde encaja. Es irrespetuoso con el candidato decirle que no al final por algo que podrías haber sabido fácilmente (o que ya sabías) desde el principio. Además, cuanto antes digas que no a quienes no pueden tener éxito, más tiempo tendrás para quienes sí pueden tenerlo.
Es fundamental, no obstante, estar atento al sesgo en este punto y no basarse en atajos llenos de sesgos. “Ha trabajado en algo complejo” es mejor que “experiencia en FAANG”, y “ha demostrado rigor intelectual” es mejor que “título de $EliteInstitution”.
En este paso, lo clave es comprender:
Qué significa tener éxito en este puesto y cómo se asocia con el proceso.
Cómo optimizar un “no” rápido y respetuoso.
Paso 3: Calibra, calibra, calibra
Esta es la parte más importante del proceso. En un proceso a gran escala, no basta con que una sola persona sea excelente tomando decisiones; necesitas un proceso replicable para que todos los implicados puedan tomar decisiones coherentes en todos los casos.
Esto implica rúbricas y retroalimentación. Las rúbricas favorecen la coherencia y ayudan a estandarizar la evaluación, pero carecen de sentido si no se calibran. Evalúa dos veces todo mientras las personas se van familiarizando con la contratación, y después mantén segundas opiniones para un rango de puntuaciones a ambos lados del límite. Es responsabilidad colectiva del equipo cuestionar las decisiones y darse retroalimentación entre sí.
En este punto, lo clave es tener claros tus controles y contrapesos. Por ejemplo, en mi equipo actual:
Tienen dos personas en la entrevista de cada candidato siempre que sea posible; hacemos una sesión de conclusiones y nos damos retroalimentación después de cada una.
Normalizamos pedir una segunda opinión revisando por duplicado toda prueba práctica para casa que resulte aprobada, así como aquellas con una puntuación situada a unos ~15 % de la nota de aprobado, como práctica habitual, además de cualquier otra en la que el revisor no tenga confianza.
Revisa por duplicado cada candidatura en la que la prueba práctica para casa dé como resultado un “no rotundo”, para apoyar de forma continua al reclutador (que normalmente se encarga de la revisión del currículum y de la preselección inicial) en la calibración de su proceso.
Paso 4: Depura tu proceso
Si aceptamos que nuestro proceso está en plena mejora, también debemos aceptar que probablemente se queda corto y que genera falsos negativos. Dos palancas que ayudan a identificarlos son los fracasos sorprendentes y los comodines.
Un ejemplo de fracaso sorprendente es alguien con un currículum sólido que no llega tan lejos en el proceso como esperábamos. Analizar estas situaciones (reabrirlas y dedicar más tiempo a la persona) nos ayuda a validar nuestro proceso.
Los comodines pueden surgir al dar al reclutador (o, cuando proceda, a la persona que recomienda) un voto decisivo sobre alguien por quien siente un gran interés, y hacer que avance (esto no se aplica a las decisiones finales, sino a las primeras fases de evaluación). Las grandes personas suelen ser “irregulares”, es decir, destacan en algunos aspectos, pero no de forma constante en todos. Si alguien no sobresale en alguna preselección inicial, pero el reclutador queda realmente impresionado con esa persona, puede valer la pena dedicarle un poco más de tiempo para conocerla mejor. Especialmente en el caso de quien recomienda, la experiencia de haber trabajado realmente con alguien es más útil que cualquier proceso de contratación, así que, si está dispuesto a defender a alguien, normalmente merece la pena hacerle avanzar. A veces harás una gran contratación que podrías haber dejado escapar, y otras veces dedicarás un poco más de tiempo para confirmar un “no”, pero demostrar a tu reclutador o a quien recomienda que valoras su opinión es, como mínimo, un logro para esa relación.
En este punto, quieres comprender:
¿Cuáles son los desencadenantes para investigar posibles falsos negativos?
¿Cómo utilizas, de forma prudente, la discrecionalidad en tu proceso?
Un gran reclutador es un compañero de equipo fundamental en el proceso, pero no alguien a quien puedas delegar todo el problema.
Paso 5: Deja de buscar una línea recta
Los procesos de contratación fallan de dos maneras: dan lugar a malas contrataciones (el tema de mi artículo Tres señales de un proceso de contratación deficiente y cuatro formas de corregirlo), pero, de forma más insidiosa, excluyen a posibles grandes contrataciones a medida que adoptas una definición cada vez más estrecha de lo que buscas y no distingues entre lo que es sencillo de aprender en el puesto (por ejemplo, usar Git) y lo que no lo es (por ejemplo, enfrentarse a una base de código heredada compleja).
El reto de cualquier proceso de contratación es la necesidad de evaluar a las personas de forma coherente y ordenada (como en una carrera de obstáculos), cuando el papel de la mayoría de los trabajadores del conocimiento es más ambiguo (como correr por un bosque). También evaluamos a las personas en un momento fijo, pero trabajamos con ellas durante mucho más tiempo, por eso es crucial evaluar la capacidad de las personas para dejarse orientar y su capacidad de crecimiento.
Mi amigo Moishe escribió una entrada de blog fantástica sobre cómo contratar es como “llenar la patata”, una metáfora en la que pienso mucho, y creo que encaja bien con los conceptos de Ahora, descubre tus fortalezas de Gallup. La realidad es que las grandes personas son excelentes en algunas cosas y no tan buenas en otras. Cuando contratas basándote en la capacidad de superar obstáculos, puedes “subir el listón” haciendo cada obstáculo más alto, pero eso no necesariamente produce un mejor resultado global, sobre todo cuando el puesto se parece más a una carrera de fondo o a un relevo con el resto del equipo.
Al final de un buen proceso deberías tener mucha más información sobre el candidato elegido que simplemente “superó todas las etapas”. Deberías tener un perfil del candidato, saber en qué necesitará apoyo, pero, sobre todo, saber en qué es excelente y cómo eso enriquecerá a tu equipo. (Si no lo sabes, quizá debas plantearte si realmente has encontrado a la persona que buscabas y qué puedes aprender de tu proceso a partir de la situación en la que te encuentras ahora).
Y después: replica, replica, replica
He pasado por este proceso tres veces, con volúmenes de entre 10 y 100 contrataciones al año. Invariablemente, supone mucho trabajo (de entre tres y doce meses de duración), pero cuando el método está claro, los resultados son replicables. Cada vez más, contratar bien es una competencia clave para un directivo, sobre todo en un contexto tan competitivo como la contratación de desarrolladores de software.
Contratar a grandes personas de forma eficaz acelera todo lo que intentas conseguir. Contratar mal, o despacio, genera un nivel de lastre que socavará, potencialmente hasta la destrucción, todo lo que esperas lograr.
Si tu proceso de contratación no es eficaz, ¿a qué estás esperando? Consulta el paso 1 y construye un proceso que funcione y que siga funcionando una y otra vez.
