Una investigación reciente de Culture Ampanaliza los requisitos de la cultura laboral para que los empleados de alto rendimiento puedan prosperar.
Los empleados de alto rendimiento son quienes más impacto tienen en una organización en términos de productividad relativa.
La investigación muestra que, en el trabajo, los empleados de alto rendimiento anhelan cosas distintas a las que buscan los empleados de bajo rendimiento, de rendimiento sólido o de buen rendimiento.
Los cambios globales en el mercado laboral de los últimos años hacen que los empleados de alto rendimiento sean muy codiciados.
Las organizaciones buscan contratar y retener a empleados de alto rendimiento, porque su impacto es considerable. Este estudio reveló que el 1 % de los trabajadores con mejor rendimiento representa el 10 % de la producción de una organización; el 5 % con mejor rendimiento representa el 25 % de la producción. Hablamos de un rendimiento excepcional por cada euro invertido.
Nuestra reciente investigación sobre el rendimiento en el trabajo, que encuestó a 200.000 empleados de 741 empresas y examinó cómo los responsables evaluaban a los empleados, sugiere que los empleados de alto rendimiento necesitan una cultura y un entorno laboral muy específicos para tener éxito.
Aunque representan entre el 0 % y el 20 % de la plantilla promedio (la mediana es del 8 %), los empleados de alto rendimiento son quienes establecen un nuevo estándar en el trabajo. Aunque la definición de empleado de alto rendimiento varía de una empresa a otra, la mayoría reconoce que se trata de empleados que se esfuerzan mucho y tienen un impacto desproporcionado. A menudo son las personas más valiosas y más difíciles de reemplazar de una organización.
Así se construye una cultura de alto rendimiento para apoyar a estos empleados en tu organización.
Las evaluaciones del rendimiento importan
Las evaluaciones del rendimiento son importantes para los empleados de alto rendimiento. Quieren que se reconozcan y recompensen con precisión sus esfuerzos y resultados, y consideran que los sistemas estructurados de gestión del rendimiento son la forma de hacerlo.
Quieren que las evaluaciones del rendimiento se centren en la calidad y la mejora, con mediciones coherentes y sin margen para los sesgos.
Descubrimos que, a la hora de determinar la probabilidad de que los empleados de alto rendimiento recomienden su lugar de trabajo a su red de contactos, la calidad y la coherencia de las evaluaciones del rendimiento destacaban como factores decisivos y eran mucho más importantes que para los empleados de otros niveles de rendimiento.
El gráfico siguiente muestra la correlación entre las respuestas de los empleados de alto rendimiento a estas preguntas: «Me enorgullece trabajar en [Company]» y «Recomendaría [Company] como un excelente lugar para trabajar».
Para ofrecer a los empleados de alto rendimiento las estructuras de evaluación que valoran, considera lo siguiente:
Aclarar las expectativas y los objetivos de rendimiento.
Dar voz a los empleados en el proceso de evaluación del rendimiento.
Asegurarse de que se apliquen los mismos criterios en todos los equipos.
Evitar los sesgos habituales capacitando a los responsables para combatirlos.
Una cultura de comentarios constructivos
Los empleados de alto rendimiento también buscan activamente comentarios continuos y constructivos, más allá de las evaluaciones formales del rendimiento.
Aunque algunos factores motivadores eran comunes a todos los niveles de rendimiento —por ejemplo, tener sentido de pertenencia y oportunidades de desarrollo profesional—, los comentarios constructivos eran un factor motivador particular para los empleados de alto rendimiento, lo mejor de lo mejor.
Estas personas anhelan recibir comentarios sobre cómo pueden seguir mejorando su contribución y potenciar su rendimiento. Están abiertas y entusiasmadas ante la posibilidad de hacerlo mejor, y esta actitud fue lo que las ayudó a convertirse en empleados de alto rendimiento desde el principio.
Aunque una cultura de comentarios es esencial para construir una cultura de alto rendimiento en tu organización, esos comentarios deben ser sinceros y constructivos. Una cultura de comentarios basada en elogios constantes no impulsará un alto rendimiento; frustrará a estos empleados, que quieren oportunidades para mejorar su rendimiento en lugar de que simplemente les digan que lo están haciendo bien o que sigan así.
Capacita a tus líderes y responsables para que den comentarios constructivos que motiven, sean bien recibidos y fomenten una mentalidad de crecimiento en los empleados.
Reconoce que el rendimiento no es sostenible
Es difícil mantener un alto rendimiento, por lo que es importante reconocer que el rendimiento es cíclico por naturaleza.
Aunque los empleados de alto rendimiento encuestados dijeron que su ritmo de trabajo les daba energía, también eran quienes menos probablemente, entre todas las categorías de rendimiento, afirmaban que podían completar su trabajo durante el horario laboral.
Esto significa que los empleados de alto rendimiento suelen tener tendencias adictas al trabajo, que pueden llevar al agotamiento: sencillamente, no es sostenible mantener un nivel de trabajo elevado sin períodos de descanso previstos ni oportunidades para reducir el ritmo de producción.
Nuestro director ejecutivo en Culture Amp usa esta analogía para explicar la cultura de alto rendimiento: piensa en tus empleados con mejor rendimiento como en una formación de ciclistas. Quien va al frente recibe toda la fuerza del viento y facilita el avance de quienes van a su estela, pero no puede mantener esa posición para siempre. Necesitan turnarse, con oportunidades tanto para recuperar fuerzas como para dar un respiro a los demás.
Al pensar así en el alto rendimiento, podemos construir organizaciones donde se reconozca y recompense, pero donde tampoco se espere mes tras mes, sin descanso.
Apoyar a los empleados de alto rendimiento
Los empleados de alto rendimiento necesitan apoyo. Sin él, su rendimiento disminuirá o correrás el riesgo de que se agoten hasta el punto de marcharse.
Con el apoyo adecuado y acceso a recursos, puedes ayudar a tus empleados con mejor rendimiento a seguir prosperando y, al mismo tiempo, gestionar su estrés y carga de trabajo.
Según nuestra investigación, recibir apoyo cuando se necesita y contar con recursos para afrontar el estrés eran factores más importantes para los empleados de alto rendimiento que para otros grupos de rendimiento a la hora de comprometerse con una organización. Las respuestas siguientes muestran los factores más valorados en relación con las afirmaciones «Rara vez pienso en buscar trabajo en otra empresa» y «Me veo trabajando aún en [Company] dentro de dos años».
El bienestar de los empleados es importante para todos, pero especialmente para quienes tienen un alto rendimiento. Necesitan este apoyo para comprometerse con una organización a largo plazo.
Sin ese apoyo, son quienes más probablemente verán disminuir su rendimiento a lo largo de un año, mientras que los empleados de otras categorías de rendimiento tienen más probabilidades de mantenerlo (o, en el caso de quienes rinden por debajo de lo esperado, de mejorarlo).
Capacita a los responsables para que consulten periódicamente cómo están los empleados de alto rendimiento durante las reuniones individuales. Pregúntales activamente qué apoyo adicional podrían recibir o qué situaciones concretas les están causando mucho estrés, porque el apoyo personalizado y proactivo es muy importante.
Construir una cultura de alto rendimiento es un compromiso a largo plazo. Se trata de incorporar estructuras que apoyen y fomenten el rendimiento, ofrecer comentarios constructivos y dar oportunidades de crecimiento a los empleados de alto rendimiento, pero también de reconocer que, por definición, el alto rendimiento no es sostenible sin apoyo y descanso.
