Hoy en día, la felicidad escasea en el trabajo. Los plazos, la falta de personal, la presión por la productividad y el estrés desmedido hacen que incluso las personas más talentosas y tranquilas quieran renunciar. Pero esa no es una opción realista, ni siquiera para quienes ocupan puestos directivos de alto nivel. Annie McKee, directora de los programas Penn CLO y de Educación Médica de la Universidad de Pensilvania, donde enseña liderazgo e inteligencia emocional, tiene una idea mejor. En su libro, How To Be Happy At Work, expone tres requisitos que necesitan los trabajadores para sentirse más realizados en el trabajo. McKee habló sobre los conceptos de su libro en el programa Knowledge@Wharton, en el canal 111 de SiriusXM. (Escucha el pódcast en la parte superior de esta página.)
A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Cuántas personas cree que no son felices en el trabajo?
Annie McKee:Creo que ni siquiera hace falta adivinar. Gallup lleva años estudiando a las personas, y más de dos tercios de nosotros somos indiferentes —es decir, no nos importa— o estamos activamente desvinculados. La desvinculación y la infelicidad van de la mano, así que muchísimas personas no son felices en el trabajo. Las personas infelices no rinden tan bien como podrían. Cuando somos negativos, cínicos y pesimistas, sencillamente no damos lo mejor de nosotros, y nuestro cerebro no funciona tan bien justo cuando necesitamos que funcione de maravilla.
Knowledge@Wharton:¿Se ha agravado este problema en las últimas dos décadas, más o menos? Aunque la tecnología digital es fantástica para nosotros, mucha gente se siente bajo presión por la forma en que acelera el cambio.
McKee:Es evidente que el mundo cambia a gran velocidad. Aunque nos encanta estar siempre conectados, eso puede significar que trabajemos todo el tiempo. Siempre estamos a un minuto de recibir ese próximo correo electrónico que traerá una tragedia o una crisis a nuestra vida laboral. Algunos nunca desconectamos, y eso no nos hace bien.
Knowledge@Wharton:¿De dónde surgió la idea para el libro?
McKee:Llevo décadas trabajando en organizaciones de todo el mundo. He estudiado las prácticas de liderazgo, la inteligencia emocional, la cultura y todas esas cosas que repercuten en los resultados y en la eficacia individual de las personas. Decidí volver a analizarlo y ver qué intentaba decirnos la gente. Todos los estudios que realizamos en distintas partes del mundo fueron estudios prácticos. La gente nos decía: «Quiero ser feliz, quiero sentirme realizada, quiero amar mi trabajo; no soy tan feliz ni me siento tan realizada como podría, y esto es lo que necesito». Y luego nos contaban qué necesitaban.
Knowledge@Wharton:¿Los ejecutivos conocen los problemas de sus empleados? ¿También saben que ellos mismos pueden ser susceptibles a esto?
«Las personas infelices no rinden tan bien como podrían».
McKee:No importa qué puesto ocupes en la organización: cualquiera puede desvincularse y sentirse infeliz, incluso en la cima. Pensamos que, si ganas todo ese dinero, tienes todo ese poder y un gran puesto, todo será perfecto. Los mejores líderes de nuestras organizaciones, desde la alta dirección hasta la planta de producción, entienden que las personas importan, que los sentimientos importan y que su tarea principal es crear un entorno en el que la gente se sienta bien con lo que hace, esté feliz, comprometida y dispuesta a compartir su talento.
Knowledge@Wharton:¿Cuáles son los ingredientes clave para encontrar esa felicidad?
McKee:En mi trabajo he descubierto tres cosas. En primer lugar, las personas sienten que necesitan influir en algo que les importa, ya sean otras personas, una causa o los resultados. Necesitan sentir que su trabajo tiene un propósito y está vinculado a valores que les importan.
En segundo lugar, necesitamos sentir optimismo porque nuestro trabajo está vinculado a una visión personal del futuro. La visión de la organización no basta. Por buena que sea, tenemos que saber que lo que hacemos está ligado a nuestra visión personal del futuro.
En tercer lugar, necesitamos tener amistades en el trabajo. A lo largo de la vida hemos aprendido que no deberíamos ser amigos de nuestros compañeros, que de algún modo es peligroso y nublará nuestro juicio. No estoy de acuerdo. Creo que necesitamos sentir que estamos con nuestra gente en el trabajo, que pertenecemos, que estamos con personas a las que respetamos y que nos respetan. Necesitamos calidez, afecto y sentirnos apoyados.
Knowledge@Wharton:Imagino que la mayoría de las personas que buscan trabajo, ya sea al terminar la universidad o al cambiar de carrera a mitad de la vida, buscan ese ámbito que las haga felices. Si esperas empezar en el sector adecuado, esperas que la felicidad venga de la mano.
McKee:Sí, esperamos encontrar la organización adecuada y que haya una buena correspondencia entre nuestros valores y los de la organización. Nos esforzamos mucho. Pero llegamos y las presiones de la vida cotidiana, las crisis y el estrés pueden apagar nuestro entusiasmo y nuestra felicidad.
Además, muchos somos susceptibles a lo que llamo trampas de la felicidad. Acabamos haciendo lo que creemos que deberíamos hacer. Aceptamos un trabajo en una prestigiosa consultora o en una organización maravillosa, no porque nos encante ni porque sea lo nuestro, sino porque creemos que debemos hacerlo. Francamente, algunos nos dejamos llevar por la ambición hasta que se desboca. La ambición es algo estupendo, hasta que deja de serlo.
Knowledge@Wharton:¿Es esa parte de la razón por la que vemos a más personas que, tras trabajar 20 o 25 años en una empresa, de repente cambian de rumbo? Puede que se vayan a trabajar a una organización sin ánimo de lucro. Estas historias aparecen cada vez más, sobre todo entre quienes ocupan puestos directivos de alto nivel.
McKee:Sí, eso se ve. De repente, algunos altos directivos dicen: «Ya basta, quiero hacer algo distinto». Pero quiero dejar algo claro: no siempre hay que salir huyendo. De hecho, hay que avanzar hacia algo. Si no eres feliz en el trabajo, renunciar probablemente no sea la primera solución, y algunos no podemos hacerlo. Lo que necesitamos es averiguar qué necesitamos, qué queremos, cómo podemos influir, qué nos hará tener esperanza en el futuro, con qué tipo de personas queremos trabajar y para quién, y luego buscarlo en nuestra organización o en otro lugar.
La felicidad empieza dentro de cada uno de nosotros. Es tentador culpar a ese jefe tóxico o a esa cultura organizativa terrible, y puede que sea cierto. Pero si quieres ser feliz en el trabajo, primero tienes que mirar dentro de ti y preguntarte: ¿qué quieres? ¿Qué te hará sentir realizado? ¿En qué trampas de la felicidad has caído? Y sal de ellas.
Knowledge@Wharton:¿Cuáles son las trampas de la felicidad?
McKee:Está lo que llamo la trampa del «debería». Hacemos lo que creemos que deberíamos hacer. Vamos a trabajar comportándonos como alguien que no somos. Eso destruye el alma y es bastante común. [También está] la trampa de la «ambición». Cuando nuestra ambición nos lleva de un objetivo a otro y ni siquiera nos detenemos a celebrar que los hemos alcanzado, algo va mal.
Algunos nos sentimos impotentes, atrapados. La trampa de la «impotencia» quizá sea la más grave de todas. Es muy difícil salir de ella porque no sentimos que tengamos poder alguno. Mi mensaje es que tenemos mucho más poder y control sobre nuestra actitud, sobre lo que hacemos y sobre cómo abordamos el trabajo a diario y a largo plazo de lo que quizá creemos.
«La ambición es algo estupendo, hasta que deja de serlo».
Knowledge@Wharton:En una etapa anterior de su vida, usted también se encontró encajando en estos patrones.
McKee:Así es. Al principio de mi vida no enseñaba en una institución maravillosa como Penn. Ni siquiera tenía lo que llamaríamos una carrera profesional. Trabajaba sirviendo mesas, limpiando casas y cuidando a personas mayores. Me las arreglaba para llegar a fin de mes. Y no era fácil.
Tenía dos opciones: podía decirme que aquello era miserable y que lo odiaba, o buscar algo que me resultara gratificante en lo que hacía. Intenté hacerlo. Encontré aspectos de mi trabajo que de verdad lo hacían valioso para mí, ya fuera limpiar casas y sentir que hacía un buen trabajo o encontrar un mentor en alguno de esos lugares de trabajo.
Knowledge@Wharton:¿Hay que ser feliz el 100 % del tiempo? Creo que, si puedes encontrar momentos de felicidad, el trabajo o la vida se te hacen mucho más llevaderos.
McKee:La felicidad no consiste solo en sentirse bien a cada momento del día, ni se trata únicamente del placer. Eso es hedonismo, y no es lo que buscamos. Francamente, un poco de estrés es bueno. Nos impulsa a innovar, a hacer las cosas de otra manera y a esforzarnos más. Así que no se trata solo de sentirse bien. Pero sí necesitamos una base de propósito, esperanza y amistades. Necesitamos saber que lo que hacemos importa en el trabajo, que hacemos algo vinculado a nuestro futuro y que las personas con las que trabajamos son estupendas.
Knowledge@Wharton:Mencionó que hay que tomarse un tiempo para reconocer los logros, pero hay empresas que quieren que uno pase al siguiente proyecto. Ni siquiera te dan la oportunidad de parar una hora para disfrutarlo.
McKee:La mayoría de nuestras organizaciones son muy exigentes, sobre todo las empresas que cotizan en bolsa. Ni siquiera estoy segura de que hoy sean tan distintas de otras instituciones. La presión está en todas partes y, en realidad, pasamos de un proyecto a otro, de una meta a otra. ¿Qué decisiones podemos tomar dentro de esa cultura? No tenemos que ser víctimas de la cultura de nuestra organización ni de ese mal jefe que quizá tengas ahora o hayas tenido en el pasado. Podemos decidir qué hacemos con nuestro tiempo, nuestra energía y nuestra disposición emocional.
Knowledge@Wharton:Volviendo al tema de las amistades en el trabajo, ¿importa de qué parte de la estructura de la empresa sean esos amigos? Mucha gente dice que hay que tener cuidado si uno intenta hacerse amigo del jefe.
McKee:No importa en qué parte de la organización estén tus amigos, pero sí importa que estés atento y reconozcas lo que piensan los demás sobre tu comportamiento y sobre con quién te relacionas. Tienes que conocer la cultura de tu organización y sus reglas no escritas.
Si estás infringiendo algunas de esas reglas —por ejemplo, si subes en la jerarquía y entablas amistad con personas que están un par de niveles por encima de ti o quizá en otra división—, necesitas entender las implicaciones. Y quizá debas tener un poco de cuidado.
Knowledge@Wharton:¿Cómo afronta esto un mando intermedio?
McKee:Los mandos intermedios reciben presión por todos lados. Se ven tironeados en todas direcciones, y probablemente tengan el trabajo más difícil de cualquier organización. Más que nadie, necesitan escuchar este mensaje. La vida es demasiado corta para ser infeliz en el trabajo. Los mandos intermedios influyen enormemente en las personas que trabajan para ellos, y un buen punto de partida es reconocer que, más que nadie, son quienes crean y mantienen la cultura de la organización.
Knowledge@Wharton:A veces, los directivos se olvidan de la vida que tienen las personas fuera del trabajo.
McKee:Estamos aquí en la Escuela Wharton y llevamos más de 100 años estudiando la gestión. Algunos de los primeros enfoques para dirigir organizaciones son realmente destructivos, y uno de los aspectos de aquellas primeras investigaciones era la idea de que las personas no importan y que la vida privada debe dejarse en la puerta de la oficina. Es imposible dejar la vida privada en la puerta de la oficina. Eso no significa que hablemos de ella todo el tiempo, pero llevamos con nosotros nuestras experiencias y nuestros sentimientos. Los directivos tienen que reconocerlo.
También es difícil encontrar lo que suele llamarse conciliación de la vida laboral y personal. Por cierto, no me gusta esa expresión. Creo que es un mito. No creo que exista una fórmula mágica que garantice que, si logramos el equilibrio perfecto, seremos felices en el trabajo y en casa. Se trata más bien de entender que ahora los límites entre el trabajo y el hogar son difusos, y que tenemos que aprender a gestionar nuestras decisiones y nuestra atención.
Knowledge@Wharton:¿Y qué ocurre con quienes trabajan a distancia y pueden sentirse muy aislados y desconectados?
McKee:Entiendo el aislamiento y esa sensación de quedarse un poco al margen. La realidad es que hace falta mucho más esfuerzo para crear relaciones cuando trabajamos a distancia. Tenemos que dedicarles tiempo. Cuando trabajamos a distancia, llamamos por teléfono, hacemos el trabajo pendiente, hablamos del proyecto y colgamos. Eso nos deja con cierta sensación de vacío. Tenemos que dedicar esos cinco minutos adicionales a conversar, reírnos y sentir que tenemos una relación con alguien. Requiere esfuerzo y autogestión, porque la tentación es limitarse a hacer el trabajo. Hablas de la economía de los trabajos ocasionales, ¿verdad? Hoy en día, todos trabajamos más o menos con un portafolio de proyectos. Aceptamos este trabajo y aquel otro, y gran parte es virtual.
«La vida es demasiado corta para ser infeliz en el trabajo».
Creo que tenemos que resolver esto porque, en el fondo, los seres humanos no hemos cambiado. Seguimos necesitando sentir que pertenecemos, que alguien se preocupa por nosotros y que podemos cuidar de los demás a nuestra vez. Si trabajamos lejos, tenemos que dedicar más tiempo y hacer un esfuerzo deliberado para construir esas relaciones de una manera distinta a cuando estamos en persona.
Soy una gran defensora del teletrabajo, ya sea desde casa o a distancia. Creo que beneficia mucho a las personas y a las empresas. Quienes pueden trabajar desde casa sienten que confían en ellos, y cuando te sientes así, estás más comprometido con tu organización. Mucha gente cuenta que puede hacer más fuera de la oficina porque no tiene interrupciones. La desventaja es que hay que encontrar la forma de mantener las relaciones vivas y renovadas, porque son tan importantes como terminar ese proyecto.
Knowledge@Wharton:Las empresas parecen estar más atentas a la felicidad de sus empleados que antes, y eso es positivo. ¿Cree que seguiremos avanzando en esa dirección?
McKee:Las empresas están más atentas, al igual que los directores ejecutivos y líderes con una visión avanzada. Creo que seguiremos avanzando por estas razones. No es un simple extra ni se trata solo de sentirse bien. Contamos con investigaciones sólidas en psicología positiva, neurociencia y gestión que nos dicen que los sentimientos importan. Cuando nos sentimos bien, somos más inteligentes. Y ahora necesitamos empleados inteligentes. Necesitamos personas comprometidas e implicadas. Las investigaciones son bastante claras: la felicidad precede al éxito. Si queremos que nuestros empleados den lo mejor de sí, tenemos que preocuparnos por su bienestar emocional tanto como por su bienestar físico.
