Los millennials ya han superado oficialmente a los baby boomers y a la generación X y ahora son la generación más numerosa de la fuerza laboral de Estados Unidos. Estas más de 80 millones de personas, nacidas entre principios de los años ochenta y principios de los 2000, suelen ser tachadas erróneamente de perezosas, consentidas y narcisistas en el trabajo. Utilizar estereotipos tan amplios para describir a una generación tan numerosa y diversa puede inducir gravemente a error.
Los millennials con los que trabajo son algunas de las personas más brillantes y comprometidas que conozco. Muchos tienen esperanzas, aspiraciones y expectativas similares a las de las generaciones que los precedieron. Sin embargo, esta generación, más que cualquier otra, ha visto cómo el mundo cambia a un ritmo más rápido que nunca. Para los millennials, el cambio se ha convertido en una expectativa, no en una perturbación, y esperan formar parte de él.
En cuanto a las organizaciones a las que se incorporan, las personas de entre 20 y 30 años de hoy tienen expectativas no muy distintas de las de otras generaciones, pero se impacientan o se marchan si no se cumplen sus expectativas fundamentales. Según mi experiencia, estas son tres cosas que los millennials esperan de sus empleadores.
Propósito
A los millennials les importa el propósito de tu organización: el «porqué» de quiénes son, qué hacen y qué diferencia generan en el mundo. Quieren sentir una conexión genuina con la razón de ser de tu empresa. De hecho, identificarse con el propósito de su empleador es uno de los tres factores clave que motivan a los empleados millennials en el trabajo. Su deseo de encontrar un propósito en su trabajo es mayor que el de la generación de sus padres, quienes se conformaban con tener una carrera decente en una empresa capaz de pagar sus cuentas. Los millennials están adoptando un «contrato social» nuevo con su empresa, lo que impone una responsabilidad adicional a sus líderes.
Quizá se deba al auge de las startups o de la industria tecnológica, con sus misiones de «cambiar el mundo», pero cada vez es más importante que las empresas articulen el propósito de su organización y cómo se vincula con una causa mayor. Hace poco recibí una carta después de entrevistar a un millennial que solicitaba un puesto en nuestro equipo. Una frase decía mucho sobre lo que le atraía de nuestra empresa: «Este es un espacio que puede tener un efecto profundo en muchas vidas». No cabía duda de que veía algo que trascendía el propio empleo: veía la oportunidad de marcar una diferencia real.
No todas las empresas tienen que vincularse a una causa extremadamente noble. Sin embargo, todas las organizaciones deben tener mucho más claro qué diferencia generan en el mundo. Una diferencia que merezca la pena impulsar, por la que valga la pena trabajar y con la que valga la pena identificarse.
Así que dedica tiempo con otros líderes de tu organización a aclarar no solo qué hacen, sino también por qué, y luego comunica ese propósito sin descanso a todas las personas de la organización. Pide a cada responsable de departamento y equipo que ayude a sus equipos a ver claramente cómo se relaciona su trabajo con ese propósito. Ayuda a todos, no solo a los millennials, a entender cómo influye su trabajo en el propósito, las aspiraciones y los objetivos de la empresa.
Reconocimiento
El reconocimiento y la retroalimentación en tiempo real son esenciales para que puedan calibrar y ajustar su trabajo. En otros ámbitos de su vida social, reciben comentarios segundos después de publicar algo, y el plazo aceptable para recibir reconocimiento en el trabajo sigue esa misma tendencia.
Valorar el buen trabajo ha ido mucho más allá de la evaluación del desempeño trimestral o anual tradicional: ahora se espera que se traduzca en expresiones espontáneas y frecuentes de reconocimiento en la vida laboral cotidiana. Un estudio reciente de Gallup descubrió que los empleados se sienten más felices cuando reciben algún tipo de reconocimiento cada siete días.
Todos comparten la responsabilidad de reconocer los esfuerzos y las contribuciones diarios o semanales, además de destacar las contribuciones y los resultados importantes. Se fomenta el reconocimiento en las breves reuniones diarias de equipo, las reuniones de liderazgo, los encuentros de la empresa y mediante correos electrónicos, tarjetas electrónicas y notas de agradecimiento escritas a mano. Valorar el buen trabajo se ha convertido en parte de la cultura, impulsa nuevas ideas y motiva a los miembros del equipo que ven cómo se reconoce y recompensa el trabajo de sus colegas.
Inclusión
Los millennials quieren formar parte de una red, no de una jerarquía. Algunos estudios lo llaman «holocracia», o una estructura de poder más horizontal en la que sus voces se escuchen y valoren. Las generaciones anteriores fueron formadas y dirigidas para ocupar su lugar en la jerarquía corporativa establecida. Se daba por sentado que, al incorporarse a una organización, las personas nuevas adoptarían las normas sociales de deferencia hacia el liderazgo jerárquico.
Ahora los millennials están trastocando este «orden tácito de las cosas», incluida la cadena de mando. No esperan 10 años para que se les escuche ni para relacionarse con altos directivos e influir en la organización. Los millennials esperan participar en los procesos de toma de decisiones de la organización. Están acostumbrados a expresar sus opiniones y a que se les escuche. Esta generación produce ahora la mayoría de los contenidos de los medios de comunicación del mundo (a través de las redes sociales), muchas veces más que todos los medios tradicionales juntos.
Hace poco vi cómo se manifestaba esta expectativa de inclusión en una reunión de departamento en la que anunciamos que cambiaríamos el mobiliario de oficina por un nuevo estilo. Muchos entendieron que se trataba de una decisión para toda la empresa. Sin embargo, varios empleados jóvenes expresaron su preocupación por no haber participado en el proceso de decisión sobre qué muebles se elegirían.
Esta expectativa democrática de inclusión y liderazgo compartido ha cambiado para siempre el rostro de las organizaciones modernas, y a la mayoría de los líderes les cuesta adaptarse. Progresistas líderes organizan ahora reuniones periódicas abiertas a toda la empresa, «charlas junto a la chimenea» y otros encuentros de «micrófono abierto», en los que mantienen conversaciones francas y bidireccionales que no se rigen por sus propios temas. Esta apertura no solo mejora la satisfacción de los millennials, sino que también impulsa la innovación en toda la organización e incorpora nuevas ideas y debates a las agendas y al diálogo de los líderes.
En definitiva, estas tres expectativas son sencillas y se pueden satisfacer con acciones simples. Sin embargo, contribuyen en gran medida a que los empleados millennials se sientan incluidos, valorados y empoderados, lo que fomenta un mayor compromiso y mejores resultados para la organización.
