Utilizamos tres estilos de reciprocidad en nuestras interacciones diarias: dar, tomar y corresponder.
Los empleados que tienden a dar son un activo para cualquier organización, ya que mejoran el rendimiento en casi todas las métricas medibles.
Una cultura de dar puede fomentarse evaluando e incentivando este tipo de comportamiento.
Hace unas semanas, la Comunidad de Global Shapers –una iniciativa del Foro Económico Mundial– reunió virtualmente a cientos de jóvenes líderes brillantes y apasionados de todo el mundo para la Reunión Anual de Curadores, con el fin de dotarles de las habilidades, los conocimientos y las herramientas que necesitan para impulsar cambios sociales positivos en sus comunidades.
Hoy compartimos cuatro mensajes clave de una sesión sobre competencias particularmente estimulante, en la que se exploraron el liderazgo, la colaboración y cómo crear equipos productivos y comprometidos.
1. Construir una organización en la que quienes dan puedan tener éxito
Existen tres estilos principales de reciprocidad que encontramos en nuestras interacciones sociales diarias, según el libro de Adam Grant Dar y recibir: dar, tomar y corresponder.
Quienes dan adoptan un enfoque «centrado en los demás» en la reciprocidad. Dedican tiempo a ayudar a otros incluso cuando no obtienen nada a cambio en la transacción.
Quienes toman son reciprocadores «centrados en sí mismos» y anteponen sus propias necesidades a las de los demás. La autopromoción, la competitividad extrema y la búsqueda de reconocimiento son comportamientos habituales.
Quienes corresponden practican la reciprocidad de «ojo por ojo» y construyen relaciones sociales basadas en intercambios justos y en procesos de quid pro quo.
De los tres grupos, son quienes dan los que realmente son un activo para las organizaciones. De hecho, la investigación ha demostrado que quienes dan mejoran el rendimiento de su organización en prácticamente todas las métricas medibles, desde los beneficios hasta la retención de empleados y la satisfacción del cliente.
Por ello, es importante crear equipos en los que quienes dan puedan prosperar. Fomentar una cultura organizativa en la que pedir ayuda sea lo habitual, y no un signo de incompetencia, es un gran comienzo. Evitar, desde un inicio, a quienes toman también resulta igualmente útil.
2. Haga lo posible por filtrar a quienes toman
Los procesos de contratación que priorizan los logros sobre las competencias y los estilos de reciprocidad atraen a quienes toman como un imán. Afortunadamente, existen formas de identificar a quienes toman antes de que entren en la oficina que no requieren una reformulación completa de la manera de captar talento.
Una de las formas más consistentes de identificar a quienes toman es plantear una pregunta sencilla relacionada con el comportamiento de los empleados, como «¿qué porcentaje de empleados roba diez dólares o más en su organización?». La investigación ha demostrado que las personas tienden a basar sus respuestas en sus patrones de comportamiento personales, lo que lleva a quienes toman a dar estimaciones más altas que quienes dan y quienes corresponden, en promedio.
Es importante utilizar preguntas como la anterior como puntos de partida, y no como rondas de eliminación. Sin embargo, no está de más pedir una evaluación más profunda de sus estilos de reciprocidad a los candidatos que, en sus respuestas, muestren un comportamiento egoísta y de competencia despiadada.
3. Sacar a relucir los mejores ángeles de nuestra naturaleza
Nuestras personalidades no están grabadas en piedra, y la mayoría de nosotros mostramos comportamientos propios de quien toma, de quien da y de quien corresponde en distintos momentos y contextos a lo largo de la vida. Con la combinación adecuada de incentivos, normas culturales y políticas, es posible hacer surgir patrones persistentes de generosidad incluso en quienes tienden a tomar. Una forma infalible de sacar a relucir los mejores ángeles de nuestra naturaleza es reconocer la generosidad y hacerla más visible.
Lo que ve la dirección suele ser solo la punta del iceberg, ya que la mayor parte de las acciones de generosidad se producen en interacciones informales y privadas. Incluir indicadores centrados en dar en las evaluaciones de desempeño, reconocer públicamente a los héroes anónimos que se esfuerzan por ayudar a otros y recompensar el intercambio de créditos y conocimientos son excelentes formas de fomentar una cultura de dar.
Más importante aún, establecer métricas «centradas en quien da» para el desempeño incentiva a quienes toman a aprovechar su interés propio en beneficio de la organización.
4. Aprovechar los aspectos positivos del pesimismo y construir a partir de las fortalezas individuales
Es tentador pensar que los optimistas tienen más éxito en la vida profesional, pero la investigación demuestra que optimistas y pesimistas pueden rendir igual de bien en cualquier organización.
Los optimistas son excelentes colaboradores, y los extrovertidos pueden ser auténticas máquinas de dar cuando se encuentran en el contexto adecuado. Sin embargo, tener pesimistas en nuestros equipos también aporta beneficios significativos. Para empezar, suelen destacar al identificar escenarios del peor caso y cómo afrontarlos. También pueden utilizar la ansiedad como fuente de motivación y creatividad.
Dar cabida a una variedad de puntos de vista diferentes es fundamental, especialmente en la toma de decisiones y la resolución de problemas. Y aunque es crucial que todas las voces alrededor de la mesa sean escuchadas, los líderes deben considerar detenidamente cómo dirigen sus reuniones y cómo buscan asesoramiento.
Por ejemplo, las sesiones clásicas de lluvia de ideas, en las que las ideas se exponen una a una en público, es poco probable que fomenten el pensamiento original más allá de los primeros minutos. Las amenazas al ego, las presiones del conformismo entre pares y la opinión mejor pagada de la sala se confabulan para silenciar las ideas creativas y evitar que generemos soluciones tan eficazmente como podríamos.
Con un poco de reflexión sobre cómo gestionamos nuestros equipos, es posible asegurarse de que nuestros colegas tengan la oportunidad de convertirse en colaboradores capaces, comprometidos y valientes, y en pensadores originales, como todos somos capaces de ser.
