Un estudio muestra que los directivos suelen pedir a los trabajadores leales que realicen trabajo adicional no remunerado, en lugar de encargárselo a colegas menos comprometidos.
Esto ocurre a veces porque los directivos creen que la lealtad conlleva el deber de hacer sacrificios personales por la empresa, afirma el investigador principal.
Pero también influye la «ceguera ética»: las personas no ven que sus acciones son incompatibles con los principios o valores que suelen profesar, añade el investigador.
Según un estudio, los directivos recurren a los trabajadores leales, en lugar de a colegas menos comprometidos, para asignarles trabajo no remunerado y tareas laborales adicionales.
«Las empresas quieren trabajadores leales, y hay muchísimos estudios que demuestran que estos aportan todo tipo de beneficios a las empresas», afirma Matthew Stanley, investigador principal del nuevo artículo e investigador posdoctoral en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad Duke. «Pero parece que los directivos tienden a recurrir a ellos para prácticas de explotación».
Esa es la principal conclusión de una serie de experimentos realizados por Stanley y sus colegas Chris Neck y Chris Neck, investigadores y padre e hijo, respectivamente, en la Universidad Estatal de Arizona y la Universidad de Virginia Occidental.
Los resultados se publican en la revista Journal of Experimental Social Psychology.
Para el estudio, Stanley reclutó en línea a casi 1.400 directivos para que leyeran sobre un empleado ficticio de 29 años llamado John. Todos los directivos supieron que la empresa de John tenía un presupuesto muy ajustado y que, para reducir los costes, debían decidir hasta qué punto estarían dispuestos a asignarle horas y responsabilidades adicionales sin pagarle más. (A los participantes que asignaban el trabajo no remunerado en el estudio de Stanley se les pagó 12 dólares por hora.)
Independientemente de cómo Stanley y sus colegas plantearan el escenario, presentar a John como una persona leal siempre hacía que los directivos estuvieran más dispuestos a pedirle que asumiera el trabajo no remunerado.
Los directivos estaban más dispuestos a explotar a John el Leal que a John el Desleal. Además, cuando otro grupo de directivos leyó una carta de recomendación sobre John, las cartas que lo elogiaban por su lealtad aumentaron su disposición a contratarlo para realizar trabajo no remunerado, frente a las versiones que lo elogiaban por su honestidad o justicia.
También se observó lo contrario: cuando se describía a John como alguien con fama de aceptar horas y cargas de trabajo adicionales, los directivos lo consideraban más leal que a un John conocido por rechazar esa misma carga de trabajo. Sin embargo, calificaron a John el Complaciente y a John el Reacio como igualmente honestos y justos, lo que demuestra que la lealtad, pero no otros rasgos morales estrechamente relacionados, se ve reforzada por el historial de trabajo gratuito.
«Es un círculo vicioso», afirma Stanley. «Los trabajadores leales suelen ser objeto de explotación. Y cuando hacen algo que constituye explotación, su reputación de trabajadores leales mejora, por lo que es más probable que vuelvan a ser objeto de explotación en el futuro».
Una razón por la que los directivos se aprovechaban de los trabajadores leales era que creían que ese era simplemente el precio de ser leal. Stanley y su equipo descubrieron que los directivos recurrían a estos trabajadores porque creen que la lealtad conlleva el deber de hacer sacrificios personales por la empresa.
Sin embargo, no todo se debe a la malicia. La explotación puede deberse, en parte, a la ignorancia o a lo que los psicólogos llaman «ceguera ética».
«La mayoría de las personas quiere ser buena», afirma Stanley. «Sin embargo, transgreden con una frecuencia sorprendente en su vida cotidiana. Gran parte de ello se debe a la ceguera ética: las personas no ven que lo que hacen es incompatible con los principios o valores que suelen profesar».
El estudio no ofrece una solución rápida para erradicar las prácticas de explotación de los empleadores, pero una medida parcial podría consistir simplemente en que los directivos reconocieran sus errores y señalaran estos puntos ciegos éticos, afirma Stanley.
Aunque la lealtad a la empresa parece tener consecuencias, Stanley advierte que eso no significa que debamos abandonar nuestros compromisos laborales ni eludir las horas extras no remuneradas. Es solo un efecto secundario desafortunado de un rasgo mayormente positivo, que, según descubrió Stanley recientemente, también se da con otros rasgos deseables, como la generosidad.
«No quiero sugerir que la conclusión del artículo sea que no hay que ser leal a nadie porque eso solo conduce al desastre», afirma Stanley. «Valoramos a las personas leales. Tenemos una opinión positiva de ellas. A menudo reciben recompensas. No todo es negativo. Es una cuestión realmente compleja y difícil de resolver».
