Crear una red de contactos es importante para crecer profesionalmente, pero no a todo el mundo le gusta.
Eric, un ejecutivo de una empresa de la ciudad, estrechó lazos con un socio asociado mientras trabajaba en un proyecto especial. Muchos de sus compañeros envidiaban esa relación, que consideraban un gran activo para progresar en el futuro. Sin embargo, cuando terminó el proyecto, también cesó el contacto habitual y, como Eric hizo poco por cultivar la relación, esta se fue apagando con el tiempo. «Debería ser importante para mí», comentó Eric más tarde. «Pero, como creo que las redes de contactos surgen de forma natural y no artificial, en realidad no intenté mantener el vínculo con él».
La actitud de Eric puede parecer extraña, pero demuestra que, incluso en el mundo actual, obsesionado con las redes de contactos, las personas tienen posturas muy distintas sobre la búsqueda de contactos influyentes y sobre la importancia que atribuyen a las relaciones laborales al planificar su carrera.
Más de una forma de crear una relación
Numerosos estudios señalan los beneficios de las redes sociales para crear vínculos prácticos que ayuden a progresar y sean fundamentales para impulsar las carreras profesionales. A la luz de tantas investigaciones, cabe preguntarse: ¿cómo se las arreglan quienes no sienten pasión por crear redes de contactos? ¿Y qué pueden hacer las empresas para ayudarles a acceder al conocimiento que surge de establecer relaciones profesionales y aprovecharlo? Para responder a estas preguntas, identificamos a unos 100 profesionales que acababan de ascender en los ámbitos de la auditoría, la consultoría y el derecho y, durante los siguientes 12-16 meses, estudiamos cómo desarrollaron su cartera de contactos profesionales y, en términos más generales, cómo abordaron la creación de redes de contactos.
Para nuestra sorpresa, descubrimos que tener una estrategia para crear redes de contactos no implicaba necesariamente tener inclinación por ello. De hecho, las actitudes y los valores básicos de las personas encuestadas al respecto diferían profundamente. Algunas claramente disfrutaban creando relaciones comerciales y tenían un talento natural para cultivar contactos; otras se sentían incómodas al hacerlo, y un tercer grupo se negaba a participar en una práctica que consideraba manipuladora y turbia.
En nuestra investigación, llamamos a estos tres grupos los jugadores, los moderados y los puristas.
Jugadores: emprendedores de las relaciones
A los jugadores les gusta de verdad conocer gente y adoptan un enfoque estratégico: se anticipan varios pasos y establecen contactos mucho antes de necesitarlos. En general, son hiperactivos en lo social: asisten a eventos de la oficina, seminarios, charlas, cenas, etc., y amplían activamente sus contactos de una forma que les ayuda a convertirse en «intermediarios» dentro de la empresa, fomentando el intercambio de ideas y aumentando su propia visibilidad. En nuestro estudio, observamos que los jugadores se esforzaban por encontrar puntos en común y generar afinidad fuera del contexto laboral inmediato. Entendían las ventajas de mantener vínculos con los socios principales, así como con colegas que podían brindar apoyo emocional o intercambiar información estratégica, y con subordinados de alto rendimiento, con la idea de que los mejores talentos volvieran a su equipo en el futuro.
Los moderados muestran equilibrio y prudencia
A pesar de las ventajas de crear redes de contactos de forma agresiva, el grupo más numeroso de ejecutivos de nuestro estudio era el de los moderados: personas que valoran estas redes, pero desconfían de su poder. Para los moderados, la creación de relaciones suele surgir de las tareas en curso y de la experiencia de trabajar juntos; mantienen el contacto una vez terminado un trabajo. Buscan oportunidades para aprovechar las relaciones útiles, pero es menos probable que pidan favores concretos como «recomiéndame al socio X» o «consígueme un puesto en el proyecto Y».
También descubrimos que, al no adoptar un enfoque proactivo para cultivar nuevos contactos, las redes de los moderados tienden a reducirse con el tiempo, a diferencia de la agenda de contactos de los jugadores, que no deja de crecer.
Los puristas buscan otros tipos de conexión
El tercer grupo, el de los puristas, considera que todo el proceso de crear redes de contactos es arduo y menos importante para sus objetivos profesionales, centrados en desarrollar su experiencia y dejar huella en su sector como profesionales, en vez de ascender en la escala de socios. Eric, cuya experiencia mencionamos antes, es un ejemplo de purista, al igual que Gerald, un joven consultor que cree que crear redes de contactos es, en su mayor parte, algo artificial que hacen los impostores para progresar. Puristas como Gerald y Eric creen que las redes de contactos deberían surgir de forma natural. Puede que inicien un nuevo contacto, pero solo cuando su trabajo o tarea lo exige, y sin segundas intenciones a largo plazo ni deseos de abrirse camino hasta las esferas de poder de la organización.
Valoran el contenido y la autosuficiencia que les brinda su experiencia, más que «tener contactos», y tienden a dejar que los vínculos se apaguen. Dedican su energía a las relaciones con su equipo y a fomentar su motivación. También son relativamente activos en la gestión de los contactos con clientes, pues los consideran un canal importante para que se reconozca la verdadera calidad de su trabajo. Sin embargo, suelen desconfiar del contacto excesivo con sus superiores, a quienes a menudo perciben como una posible fuente de complicaciones e imprevisibilidad.
A pesar de su reticencia a cultivar contactos, los puristas no son unos marginados sociales ni unos «empollones». Como todas las personas que participaron en nuestro estudio, habían ascendido recientemente, lo que demostraba su competencia y la confianza que sus respectivas empresas de servicios profesionales depositaban en ellos. Sin embargo, sí afrontan desventajas. Durante nuestra investigación, vimos cómo se reducían las redes de los puristas. Más preocupante aún: al finalizar el estudio, expresaron el menor compromiso con la organización y, en menor medida, la menor integración con sus colegas. El riesgo general es que acaben «distanciándose» dentro de la empresa y tengan un papel mucho menos relevante de lo que su competencia sugeriría.
Si los puristas acaban dejando la empresa, su salida podría atribuirse erróneamente a una falta de capacidad, cuando en realidad se debería a que no lograron integrarse en la cultura de la empresa.
Aprovechar el compromiso y la experiencia de los puristas
Las empresas que pierden a sus puristas corren el riesgo de no beneficiarse plenamente de lo que pueden aportar.
En nuestro estudio, tenían las redes menos densas, lo que significaba que era más probable que encontraran oportunidades interesantes para crear nuevos vínculos. Poner en contacto a personas que pueden ayudarse mutuamente es una excelente forma de marcar la diferencia en cualquier empresa.
Los puristas también suelen ser profesionales y estar dedicados a la tarea. Les apasiona el trabajo en sí, no cultivar contactos. Los buenos directivos pueden aprovecharlo para ayudarles a desarrollar sus redes.
Una de las mejores formas que conocemos de crear una red sólida y auténtica es aportar valor a quienes nos rodean y ofrecer ayuda a los demás antes de necesitarla nosotros mismos. Plantear la creación de redes desde esta perspectiva más altruista podría encajar mejor con la sensibilidad y los valores de los profesionales puristas.
Otra forma en que los directivos pueden ayudar a los puristas a establecer los contactos necesarios para canalizar conocimientos y recursos es hacer presentaciones o compartir su propio capital social. Estudios recientes han demostrado que un subordinado conectado con un jefe con una amplia red de contactos obtendrá mejores resultados que sus pares.
Los responsables de recursos humanos también pueden fomentar la creación de relaciones y aprovechar las relaciones corporativas ampliando las oportunidades de establecer contactos vinculadas a las tareas y buscando activamente formas de reducir el rechazo que algunos empleados pueden sentir hacia los eventos explícitos de creación de redes de contactos. Para ello, podrían destacar la experiencia de los puristas para aprovecharla internamente o diseñar el evento en torno a algún aspecto del trabajo en curso, por ejemplo, invitando a un ponente especial de otro departamento u organizando un seminario o simposio.
Las empresas también deberían revisar sus sistemas de gestión del desempeño para detectar posibles sesgos. Aunque ninguna empresa que conozcamos mide y recompensa la creación de redes de contactos por parte de los empleados como un fin en sí mismo, los sistemas internos de evaluación del desempeño que fomentan inadvertidamente la acumulación de contactos corren el riesgo de perjudicar a quienes son igual de valiosos, pero menos sociables de forma evidente.
Desarrollar actitudes hacia la creación de redes de contactos
Nuestra investigación nos permitió vislumbrar el profundo resentimiento que muchos profesionales sienten ante las maniobras de los jugadores. Y, aunque hay algo de envidia hacia quienes mueven los hilos y se promocionan, existe una preocupación legítima: que los jugadores adopten con demasiada facilidad las peores tácticas de la escuela de Maquiavelo y se centren ante todo en protegerse a sí mismos, en vez de procurar el bien general de la empresa.
Teniendo esto en cuenta, los jugadores también deberían hacerse algunas preguntas de reflexión sobre sus actividades para crear redes de contactos: ¿De verdad están ayudando a la empresa? ¿Cuáles son sus motivos? ¿Y cómo se percibirán sus acciones?
También es importante señalar que los perfiles en cuanto a la creación de redes de contactos no son inmutables. Las personas pueden aprender y adaptarse. Aunque es poco frecuente pasar de purista a jugador, se pueden hacer ajustes en la forma de establecer y mantener relaciones sociales en el entorno laboral. Sin embargo, como cualquier cambio, requiere ser consciente de la situación actual de cada persona y tener algunas ideas sobre adónde quiere llegar.
