Este artículo se publicó originalmente en McKinsey & Company. Copyright (c) 2021. Todos los derechos reservados. Reimpreso con autorización.
El trabajo híbrido puede crear un terreno de juego desigual si no se implementa correctamente.
Las empresas deben priorizar las prácticas de inclusión más importantes: el apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal, la creación de equipos y el respeto mutuo.
Es más probable que los grupos marginados prefieran un modelo de trabajo híbrido y que abandonen la empresa si no está disponible.
A la Gran Renuncia le sigue la Gran Renegociación. Durante los últimos dos años, millones de personas y organizaciones de todo el mundo se vieron obligadas a adoptar el trabajo virtual híbrido, muchas por primera vez. Encuesta tras encuesta ha mostrado que los empleadores esperan con ansias que sus empleados vuelvan a la oficina lo antes posible. ¿Los empleados? No tanto, por razones como la salud, la familia y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Ahora, las vacunas y los tratamientos ofrecen la esperanza de normalizar la vida bajo el coronavirus y sus variantes, pero los empleados tienen cada vez más poder de negociación en el gran debate que ya está en marcha sobre el futuro de los modelos de trabajo.
Nuestra investigación más reciente refuerza la idea de que el trabajo híbrido ha llegado para quedarse. Más de cuatro de cada cinco encuestados que trabajaron con modelos híbridos durante los últimos dos años prefieren mantenerlos en adelante. En un momento en que las organizaciones se ven afectadas por el agotamiento, los problemas de salud mental y cifras récord de empleados que dejan sus puestos, los líderes que consideran el trabajo presencial como un regreso a la normalidad deben reconocer hasta qué punto los empleados valoran los modelos laborales flexibles y cuánto mayor es su capacidad para conseguirlos. Descubrimos que más de dos de cada tres empleados que prefieren los modelos híbridos afirman que probablemente buscarían otras oportunidades si se les pidiera volver a trabajar totalmente en las instalaciones. Pese a este amplio respaldo, la experiencia de los empleados con el trabajo híbrido durante la pandemia ha variado mucho en aspectos clave, como el sentimiento de inclusión y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Para algunas identidades tradicionalmente infrarrepresentadas, esta variabilidad se acentúa.
Al adaptar los modelos de trabajo actuales, los empleadores se enfrentan a una clásica disyuntiva entre riesgos y beneficios. El trabajo híbrido puede ofrecer más flexibilidad, un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y una experiencia más personalizada para los empleados. Esto puede tener un efecto positivo desproporcionado en las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), así como en el rendimiento. El trabajo híbrido también puede crear un terreno de juego desigual y acentuar las dinámicas entre el grupo propio y los grupos ajenos, lo que puede convertir esas ventajas en desventajas. En los lugares de trabajo que ya tienen dificultades para diversificar su plantilla y retener a sus empleados, adoptar modelos híbridos mal concebidos podría acelerar las salidas, reducir la inclusión y perjudicar el rendimiento.
No cabe duda: aprovechar los beneficios de una cultura laboral híbrida más inclusiva es una tarea difícil y delicada. Hay pocas pruebas de que las empresas hayan dominado este desafío. Además, las prácticas necesarias para afrontarlo pueden parecer imprecisas y difíciles de alcanzar, especialmente para los líderes que nunca han trabajado en una cultura verdaderamente inclusiva. En este artículo compartimos investigaciones que esclarecen las dinámicas subyacentes a los esfuerzos por fomentar la inclusión en una fuerza laboral diversa e híbrida, así como las tres prácticas de inclusión fundamentales —el apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal, la creación de equipos y el respeto mutuo— que los líderes deberían priorizar.
Un análisis riguroso del trabajo híbrido
Incluso antes de la pandemia, los trabajadores anhelaban flexibilidad: en 2019, nuestra investigación reveló que la flexibilidad para conciliar la vida laboral y personal era el principal tema que planteaban los empleados. Mientras la economía afronta la reapertura de las oficinas en esta nueva fase de la pandemia, los ejecutivos suelen confundir «híbrido» con «flexibilidad», sobre todo en lo relativo al lugar de trabajo. Además, los modelos de trabajo híbrido actuales no surgieron de una planificación estratégica meditada, sino, a menudo, de medidas improvisadas de emergencia que se ensamblaron cuando estalló la crisis. Algunas organizaciones obligadas a adoptar el trabajo a distancia abordaron mejor que otras la rotación de personal, el aislamiento y los problemas de salud mental, pero estos efectos negativos siguen siendo generalizados en todo el panorama empresarial , especialmente entre algunos grupos tradicionalmente infrarrepresentados.
Esta realidad obliga a los líderes a diseñar mejores modelos. La verdadera flexibilidad debe ir más allá del lugar de trabajo e incluir las distintas preferencias y necesidades de una fuerza laboral cada vez más diversa. Exige centrarse claramente en las razones por las que las personas han dejado sus empleos, a menudo sin tener otra oferta laboral: el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la flexibilidad son factores importantes, pero los empleados también desean sentir que pertenecen a la organización y que se les valora. Encontrar el punto óptimo entre el trabajo híbrido y una inclusión sólida puede convertir a una organización en un lugar muy atractivo para trabajar, pero exige que los líderes de todos los niveles escuchen, orienten y conciban la flexibilidad no como un punto de llegada, sino como un conjunto de expectativas cambiantes que requiere ajustes periódicos, quizá hasta el nivel de cada empleado.
Pese a la variabilidad del trabajo híbrido, los empleados parecen haberse acostumbrado a él y no querer renunciar. En nuestra encuesta, el 75 por ciento de los encuestados afirmó preferir un modelo de trabajo híbrido (gráfico 1). Solo el 25 por ciento dijo preferir trabajar totalmente en las instalaciones.
¿A quién le gusta más el trabajo híbrido?
De los empleados que actualmente trabajan con un modelo híbrido, el 85 por ciento quiere que se mantenga en adelante. Esta marcada preferencia se observa en todos los sectores, regiones y grupos demográficos.
Algunos grupos tradicionalmente infrarrepresentados mostraron una preferencia aún mayor por el trabajo híbrido.
Los empleados con discapacidad tenían un 11 por ciento más de probabilidades de preferir un modelo de trabajo híbrido que aquellos sin discapacidad.
Más del 70 por ciento de los hombres y las mujeres expresaron una marcada preferencia por el trabajo híbrido, pero los empleados no binarios tenían un 14 por ciento más de probabilidades de preferirlo.
Los empleados LGBQ+ tenían un 13 por ciento más de probabilidades de preferir el trabajo híbrido que sus pares heterosexuales.
Algunos grupos tradicionalmente infrarrepresentados mostraron una preferencia aún mayor por el trabajo híbrido.
Para los directivos conscientes de la importancia de la inclusión y la diversidad, estos ejemplos ponen de relieve otro posible beneficio de los modelos de trabajo híbrido. Pensemos, por ejemplo, en el empleado que quizá oculte una discapacidad, su identidad de género o su orientación sexual para evitar el estigma que podría acarrear revelarlo. Las investigaciones muestran que los esfuerzos por ocultar estas identidades pueden perjudicar el bienestar y el rendimiento de los empleados. Lo ideal sería que los empleados se sintieran cómodos compartiendo estas identidades con sus colegas y que las organizaciones ofrecieran un entorno inclusivo que lo permitiera. Sin embargo, cuando no es así, los entornos de trabajo híbrido pueden aliviar parte de esa presión.
¿Quién prefiere el trabajo híbrido hasta el punto de renunciar?
Nuestra investigación también exploró la disposición de los encuestados a dejar sus empleos debido a los modelos de trabajo. Para los empleadores que afrontan una rotación generalizada y en aumento y una creciente escasez de mano de obra, mientras los empleados renuncian incluso sin tener otra oferta laboral, estos datos podrían ayudar a frenar la pérdida de talento. De quienes prefieren el trabajo híbrido, el 71 por ciento afirma que probablemente buscaría otras oportunidades si no estuviera disponible en su lugar de trabajo actual.
Estos son algunos de los grupos que prefieren el trabajo híbrido y afirmaron que probablemente se irían si no estuviera disponible:
Los empleados más jóvenes (de 18 a 34 años) tenían un 59 por ciento más de probabilidades de irse que los de más edad (de 55 a 64 años).
Los empleados negros tenían un 14 por ciento más de probabilidades que sus pares blancos.
Los empleados LGBQ+ tenían un 24 por ciento más de probabilidades de irse que los heterosexuales.
Las mujeres tenían aproximadamente un 10 por ciento más de probabilidades que los hombres, y los empleados que se identifican como no binarios tenían un 18 por ciento más de probabilidades que los hombres y las mujeres.
Los empleados con discapacidad tenían un 14 por ciento más de probabilidades de irse que aquellos sin discapacidad.
¿Un lugar de trabajo híbrido a medida?
Estas dinámicas subyacentes relacionadas con la identidad, la antigüedad y la experiencia de los empleados pueden hacer que la tarea de crear entornos de trabajo inclusivos resulte abrumadora. Algunas empresas intentan con firmeza que los empleados vuelvan a las instalaciones, mientras que otras experimentan con distintas opciones flexibles. En el extremo, algunos ejecutivos incluso hablan de la necesidad de ampliar la personalización de los modelos de trabajo y adaptarlos al contexto profesional y personal de cada empleado. Hasta la fecha, la idea de diseñar un enfoque de inclusión para un «n de 1» es un territorio prácticamente inexplorado (y lo mismo ocurre con ampliar simultáneamente los protocolos, las normas y las formas de trabajar para que respondan a los objetivos compartidos de una organización). Gestionar equipos híbridos de forma inclusiva y adaptarse a las expectativas cambiantes de los empleados pondrá a prueba a los líderes y les permitirá demostrar que cuentan con las habilidades y los métodos de liderazgo —como la gestión basada en resultados y el énfasis en los pactos sociales— necesarios para ofrecer soluciones eficaces.
En medio de estos cambios y experimentos, creemos que el amplio respaldo de los empleados al trabajo híbrido sugiere que, para afrontar este periodo de transición, los líderes deberían primero profundizar en las preferencias, necesidades y expectativas de sus empleados. Esto requiere, como mínimo, establecer directrices y animar a los directivos a recabar periódicamente las opiniones de los empleados como parte de experimentos con enfoques nuevos y ágiles. A continuación, los líderes pueden incorporar los resultados a varias prácticas de inclusión sólidas que, según nuestra investigación, constituyen una base firme para un lugar de trabajo híbrido inclusivo.
Cómo construir un lugar de trabajo híbrido inclusivo
Los datos son útiles para comprender las preferencias sobre los modelos de trabajo de los distintos grupos demográficos de una organización. También sabemos que la forma en que se comportan a diario los directivos y los equipos es el factor más determinante de la experiencia de cada empleado. Sea cual sea el modelo de trabajo, las culturas organizativas inclusivas que fomentan la confianza y el apoyo aumentan la retención, la colaboración y la satisfacción laboral (gráfico 2).
Mejorar la diversidad y la representación de forma sostenible es difícil sin inclusión: acoger, apoyar y capacitar a los empleados para que hagan contribuciones significativas. Sin un entorno inclusivo, incluso una organización con una plantilla diversa probablemente tendrá dificultades para mejorar su rendimiento a largo plazo. La adopción generalizada del trabajo híbrido ha complicado la tarea de crear y mantener esas culturas.
Sin un entorno inclusivo, incluso una organización con una plantilla diversa probablemente tendrá dificultades para mejorar su rendimiento a largo plazo.
Para comprobar qué modelos de trabajo desean los empleados, nuestra investigación les preguntó qué prácticas de inclusión validadas científicamente querían que sus organizaciones se esforzaran más por mejorar como parte de un modelo de trabajo híbrido. Sorprendentemente, surgió un claro consenso entre todos los grupos demográficos en torno a tres ámbitos:
apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal: demostrar que se valoran las exigencias, responsabilidades e inquietudes de los empleados fuera del trabajo
creación de equipos: trabajar para fomentar la confianza, la colaboración y los desacuerdos constructivos entre los miembros del equipo
respeto mutuo: mostrar una preocupación genuina por el bienestar de todos los empleados y el compromiso de tratarse entre sí de manera justa y respetuosa
Estas prácticas sustentan preferencias fundamentales de los empleados que hemos observado una y otra vez al estudiar la inclusión en el lugar de trabajo: capacidad de decisión, autonomía, empoderamiento y apoyo para que los empleados den lo mejor de sí mismos. Es importante señalar que la manera en que distintos grupos y personas viven estas prácticas puede variar mucho, lo que complica su implementación. Por ejemplo, el apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal puede significar permiso parental para algunos empleados que tienen dificultades con las tareas de cuidado, mientras que para otros puede implicar horarios más flexibles para dedicarse a sus pasiones personales. Aun así, durante la pandemia, los encuestados que trabajaban con modelos híbridos observaron mejoras en estos ámbitos, y creemos que los líderes deberían considerarlos la columna vertebral de cualquier modelo de trabajo híbrido inclusivo, con el respaldo de una mejor comunicación y del ejemplo de los líderes (gráfico 3).
Apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal
La pandemia ha llevado a los empleados a reevaluar ampliamente los equilibrios entre el trabajo y la vida personal. Esta reevaluación ha impulsado las renuncias y la búsqueda de culturas organizativas que priorizan el bienestar y un trabajo con mayor propósito. Casi el 60 por ciento de los encuestados que trabajaban con modelos híbridos situó el apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal entre las principales prácticas de inclusión que querían que sus organizaciones mejoraran, el porcentaje más alto de las 17 prácticas de inclusión que medimos. En otras palabras, los empleados reclaman a gritos un mayor reconocimiento y apoyo para sus numerosas exigencias, responsabilidades e inquietudes fuera del trabajo.
A nivel de toda la organización, casi la mitad de los encuestados recomendó priorizar políticas que respalden la flexibilidad, como permisos parentales prolongados, bajas por enfermedad, horarios flexibles y políticas de trabajo desde casa. Algunos encuestados destacaron el valor de los días libres remunerados por celebraciones reconocidas recientemente, como Juneteenth, o por situaciones imprevistas, como las bajas por enfermedad relacionadas con la COVID-19.
Muchas empresas, si no la mayoría, también están experimentando con políticas semipermanentes que permiten elegir el lugar de trabajo. Por ejemplo, una empresa tecnológica permite ahora a sus empleados trabajar a distancia hasta cuatro semanas al año desde cualquier lugar de su país de residencia. Una empresa de bienes de consumo adoptó una política de «trabajar desde donde sea», que ofrece permanentemente a los empleados la flexibilidad de trabajar desde el lugar que elijan (siempre que mantengan un rendimiento estable). Los empleadores también están experimentando con puestos tradicionalmente presenciales. Una empresa asiática de bienes de consumo replanteó su modelo de venta minorista y formó a sus asociados de ventas para que también fueran creadores de contenido en redes sociales, lo que les permitió repartir su tiempo entre el trabajo presencial y el virtual.
El apoyo de los directivos también es fundamental para los empleados que desean políticas de conciliación de la vida laboral y personal más adaptables. Las pequeñas acciones influyen enormemente en la seguridad que sienten los empleados al acogerse a estas prestaciones y al valorar si un cambio en ellas va más allá de las meras palabras. Una señal poderosa: que los directivos den ejemplo de flexibilidad y respalden las distintas opciones de conciliación, especialmente en un modelo híbrido. Los colegas también contribuyen a reforzar una cultura de apoyo a la conciliación cuando validan comportamientos aceptables: pueden animarse mutuamente a utilizar las prestaciones de salud mental, las políticas de permisos y otras formas de establecer límites más saludables entre el trabajo y la vida personal. La cultura del lugar de trabajo puede cambiar drásticamente cuando los colegas escuchan a sus pares compartir ideas y experiencias en el camino hacia el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, o cuando colaboran para hallar soluciones a problemas comunes. Esto suele ser especialmente útil para los empleados que se incorporan más recientemente.
Creación de equipos
Los encuestados situaron la creación de equipos después del apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal como práctica de inclusión prioritaria en el lugar de trabajo híbrido. Aunque los empleados valoran su flexibilidad y sus beneficios, también puede fomentar el aislamiento, sobre todo cuando falta cohesión en el equipo. Algunas investigaciones sugieren que el trabajo a distancia también puede dar lugar a una colaboración más estática y fragmentada en silos. En vista de estos efectos, no sorprende que la mitad de los encuestados atribuyera gran importancia a la creación deliberada de equipos más sólidos.
Quienes crean equipos de manera eficaz fomentan la confianza, la colaboración y los desacuerdos constructivos. Los encuestados recomendaron tres formas de ayudar a alcanzar estos objetivos: animar a los empleados a conocerse y a entender cómo trabaja cada cual, crear sistemas de compañeros de apoyo y orientar a los empleados en la gestión eficaz de los conflictos. Para fomentar la seguridad psicológica y las conexiones profundas en los equipos, los líderes deben integrar las actividades y normas de creación de equipos en las formas de trabajar de la organización.
Los eventos de equipo en los que todos se sienten bienvenidos también pueden ayudar a crear vínculos y hacer que los empleados se sientan cercanos y valorados. Para organizarlos de forma eficaz, es necesario examinar los detalles: restricciones alimentarias, comodidad con el alcohol, horario del evento, necesidades de accesibilidad, tipos de actividades y mucho más. Además, los directivos deben ser conscientes de cuánto piden a los empleados que sacrifiquen sus horas libres, pues tales peticiones pueden debilitar la cohesión del equipo en lugar de reforzarla.
Los encuestados también destacaron la importancia de integrar a los nuevos miembros en los equipos de trabajo híbridos. Algunos directivos lo hacen organizando conversaciones cada vez que se incorpora un nuevo miembro al equipo para hablar de los estilos de trabajo, las preferencias y las funciones de cada cual. Una empresa farmacéutica formalizó un proceso de «compañero de apoyo»: un colega con experiencia se reúne dos veces por semana con la nueva incorporación para responder preguntas habituales. Una organización de servicios financieros organizó charlas semanales para tomar café entre las nuevas incorporaciones y representantes de la empresa con el fin de romper los silos.
Respeto mutuo
En el trabajo híbrido, hay menos interacciones presenciales y es más habitual comunicarse fuera del tiempo real. Como resultado, puede ser más difícil sentirse conectado con los colegas y más fácil que se produzcan malentendidos. Es posible que los encuestados pensaran en experiencias de este tipo cuando señalaron el respeto mutuo como una de las tres prácticas de inclusión prioritarias. Definimos el respeto mutuo como mostrar una preocupación genuina por el bienestar de todos los empleados y el compromiso de tratarse entre sí de manera justa y respetuosa. A veces puede ser difícil orientar este tipo de comportamiento, pero los encuestados propusieron formas de fomentarlo.
En primer lugar, establezca normas que animen a los empleados a verse unos a otros como personas, no solo como compañeros de trabajo. Pregunte a cada empleado cuáles son sus preferencias y límites en cuanto a los estilos de trabajo y la comunicación. En el trabajo híbrido, probablemente habrá que experimentar con distintas combinaciones de reuniones, decidir cuándo reunir a los empleados en las instalaciones y cuándo no, y revisar las normas del equipo sobre cuándo ponerse en contacto.
Una reunión de seguimiento debería ser algo más que un repaso de las tareas pendientes, señalaron los encuestados. Facilite que los empleados compartan novedades personales, tanto positivas como negativas (por ejemplo: «¿Qué más pasa en tu vida? ¿Cómo estás?»). Es una forma fundamental de expresar interés y reconocimiento mientras los empleados gestionan los complejos límites entre el trabajo y la vida personal en un entorno híbrido. Un directivo con quien hablamos suele decir: «No puedo leer la mente. Cuéntame qué está pasando para que podamos resolverlo juntos».
En segundo lugar, fomente una cultura que anime a los empleados a aprender unos con otros y unos de otros. Replantee los errores como oportunidades para identificar qué se puede mejorar. Entre estas iniciativas podría incluirse enseñar a los empleados a adoptar una «mentalidad de crecimiento» que promueva el desarrollo de todo el equipo. Los directivos también deberían fomentar la retroalimentación en ambas direcciones para que los empleados expresen qué funciona bien y qué se podría mejorar. Sea cual sea la forma de compartirla, todos deberían sentirse cómodos comunicando observaciones tanto positivas como negativas.
Por último, señalaron los encuestados, celebre y dé mayor visibilidad a las contribuciones de los empleados y cree un entorno que las reconozca periódicamente. Busque logros —como eventos bien organizados o miembros del equipo que orientaron a sus compañeros— que muchos sistemas tradicionales de recompensas y reconocimiento dan por sentados. Una empresa de servicios médicos creó un canal de «felicitaciones» en su aplicación interna de mensajería para que los empleados recordaran ocasiones en las que sus colegas destacaron o hicieron contribuciones excepcionales como miembros del equipo. Después, la empresa volvía a destacar periódicamente esos momentos en las reuniones generales.
Los empleados empoderados que han probado los beneficios del trabajo híbrido parecen decididos a conservarlos. Los empleadores se enfrentan ahora a un momento decisivo entre riesgos y beneficios para replantear un modelo de trabajo híbrido más flexible e inclusivo que encaje con las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión de la organización. No será una tarea fácil. Pero los líderes que demuestren la sensibilidad, la creatividad y la humildad necesarias para diseñar un nuevo modelo de trabajo híbrido podrían lograr mejoras drásticas en el rendimiento y la cohesión organizativa, así como en el bienestar, el compromiso y la retención de los empleados.
