Cuando se le pregunta qué pueden hacer los hombres para mejorar la vida laboral de las mujeres, Mary Barra va directo al grano: “Dejen de hacer suposiciones”, le dice a Quartz.
Como directora ejecutiva de General Motors, Barra pone en práctica lo que predica. Su filosofía de gestión se resume en el código de vestimenta laboral de GM, que es igual de breve y también un antídoto contra las políticas restrictivas y costosas de muchas grandes corporaciones. Dice, en su totalidad: “Vístase de manera apropiada”.
Habiendo trabajado en GM desde que era adolescente —primero como inspectora en la línea de producción y luego ascendiendo por cargos de liderazgo en ingeniería y comunicación—, Barra conocía bien la burocracia del fabricante de automóviles cuando, en 2009, se convirtió en vicepresidenta de recursos humanos globales, meses después de que la empresa se declarara en quiebra.
En lugar de centrarse de inmediato en una estrategia de reestructuración de alto nivel, Barra sorprendió a sus colegas al abordar las políticas pequeñas y aparentemente insignificantes que sabía que eran fundamentales para la cultura de la empresa. Su primera batalla: el código de vestimenta.
Contó la historia en la Conferencia de Análisis de Personas de Wharton, celebrada en Filadelfia el 23 de marzo:
Muchas cosas se dejan de lado cuando se atraviesa un proceso de reestructuración, así que fue una oportunidad para definir realmente nuestra cultura. Entonces, tras una lluvia de ideas con el departamento de RR. HH., dije: cambiemos el código de vestimenta. Pongamos “vístase de manera apropiada”.
Pero, irónicamente, el departamento de RR. HH. fue mi primer obstáculo. Empezaron a discutir conmigo, diciendo que podía ser “vístase de manera apropiada” en la superficie, pero que en el manual del empleado tenía que ser mucho más detallado. Incluyeron especificaciones, como: “No use camisetas con mensajes inapropiados ni frases que puedan malinterpretarse”.
Barra quedó perpleja.
“¿Qué significa inapropiado en el contexto de una camiseta?”, preguntó al público, medio en broma. “Así que al final tuve que decir: ‘No, son dos palabras, eso es lo que quiero’. Lo que vino después fue realmente una ventana a la empresa para mí.”
Tras reemplazar el tratado de 10 páginas del código de vestimenta de GM por un llamado de dos palabras, Barra recibió un correo electrónico demoledor de un director de alto nivel. “Dijo: ‘Necesitan publicar una mejor política de vestimenta, esto no es suficiente’. Así que lo llamé, y por supuesto eso lo inquietó un poco. Y le pedí que me ayudara a entender por qué la política era inadecuada.”
El director explicó que, de vez en cuando, algunas personas de su equipo debían tratar con funcionarios gubernamentales con poca antelación y tenían que vestir de manera apropiada para ello.
“Bien, ¿por qué no habla con su equipo?”, respondió Barra. “Era un líder consolidado en GM, responsable de una parte bastante importante de la empresa, con un presupuesto de varios millones de dólares. Me devolvió la llamada unos minutos después y me dijo: ‘Hablé con el equipo, hicimos una lluvia de ideas y acordamos que las cuatro personas que ocasionalmente deben reunirse con funcionarios gubernamentales guardarán un par de pantalones de vestir en su casillero. Problema resuelto’.”
Por sencillo que parezca, este fue un gran momento de “¡ajá!” para Barra como líder y para GM en general.
“Me di cuenta de que realmente hay que asegurarse de que los gerentes tengan autonomía, porque si no pueden manejar “vístase de manera apropiada”, ¿qué otras decisiones pueden manejar? Y me di cuenta de que, a menudo, si hay muchas políticas y procedimientos excesivamente prescriptivos, la gente se comporta según lo que se les exige”, dijo.
“Pero si se deja que las personas se apropien de las políticas, especialmente en el primer nivel de supervisión, eso contribuye a desarrollarlas. Fue una experiencia reveladora, pero ahora sé que estas pequeñas cosas cambiaron nuestra cultura de manera poderosa. No fueron el único factor, pero contribuyeron de forma significativa.”
Si bien el código de vestimenta de GM empodera a todos los empleados, tiene un impacto especialmente grande en las mujeres. Como ha señalado Marc Bain, de Quartz,, mientras los hombres pueden repetir fácilmente trajes y pantalones de vestir, para las mujeres, vestirse para trabajar nunca ha sido tan confuso como lo es hoy.
Los sectores conservadores, como las finanzas y el derecho, pueden estar relajándose poco a poco, pero aún suelen exigir una vestimenta bastante formal. Silicon Valley, en cambio, es un bastión de la informalidad, cuna de la sudadera con capucha de los negocios. Entre estos dos extremos se encuentran múltiples oficinas que se sitúan en distintos puntos del espectro que va de lo corporativo a lo casual. La “ropa de trabajo” ya no se limita a trajes, blazers, camisas almidonadas y pantalones a medida. Esta situación puede dificultar que cualquiera sepa qué es y qué no es adecuado para la oficina.
Aunque podrían ser necesarias más orientaciones por parte de las marcas y los medios de moda, los códigos de vestimenta prescriptivos de los empleadores representan, en esencia, un temor institucional a que los trabajadores no puedan (o no quieran) presentarse con respeto. Se trata de una suposición paternalista que se hace sobre cualquier adulto empleado voluntariamente, pero resulta especialmente censurable cuando el empleado es una mujer y quien establece la norma es un hombre que nunca ha pasado un día con tacones o con una falda de lápiz.
Al simplemente afirmar “vístase de manera apropiada”, Barra hace exactamente lo que pide a otros líderes: evita las suposiciones y opta por confiar en el criterio de sus empleados, y ha descubierto que la experiencia es notablemente liberadora.
