Un objetivo importante de los directivos de la mayoría de las grandes empresas es mejorar la eficiencia y la eficacia. Como el crecimiento de los ingresos brutos es difícil de lograr en la mayoría de los mercados, una forma clave de aumentar la rentabilidad para los accionistas es mejorar los resultados netos, y eso significa elevar la productividad. Estas mejoras deben provenir de optimizar los procesos que dirigenla empresa, así como aquellos que la transforman.
Lamentablemente, lograr una mayor productividad en los equipos de proyecto centrados en el cambio puede ser difícil, sobre todo cuando interviene tecnología nueva. Todas las empresas han vivido un proyecto que se entregó con el doble del presupuesto y en el doble de tiempo, o que nunca llegó a cumplir sus objetivos y terminó cancelándose. Hay muchas razones por las que fracasan estos grandes programas, pero una posible causa fundamental es que simplemente se vienen abajo por su propio peso. Una forma de mejorar la eficacia de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos movilizados para llevarlos a cabo. En otras palabras, quizá haya llegado el momento de hacer más pequeños los equipos de proyecto.
Los equipos pequeños avanzan más rápido, iteran con mayor frecuencia e innovan más para la empresa. Hay innumerables ejemplos de equipos pequeños que han logrado cosas extraordinarias. Cuando Facebook compró WhatsApp por 19.000 millones de dólares, los 32 ingenieros de la empresa habían creado una plataforma utilizada por 450 millones de usuarios. El Volkswagen Golf GTI, uno de los hatchbacks deportivos más famosos de la historia, fue creado por un equipo de ocho personas. Muchas de las mayores empresas tecnológicas crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.
Jeff Bezos instituyó célebremente la «regla de las dos pizzas» en los primeros años de Amazon. Su mandato era que todo equipo al que no bastaran dos pizzas para comer era demasiado grande. En teoría, es bastante fácil entender por qué un equipo pequeño puede ser más eficaz: la comunicación es más sencilla y las decisiones se pueden tomar con mayor rapidez.
Pero, en la práctica, ¿cómo pueden los directivos aprovechar esta técnica en las grandes organizaciones?
Convertir los grandes problemas en problemas más pequeños
Establecer equipos del tamaño de dos pizzas resulta especialmente difícil en los programas en curso de grandes organizaciones, que tienden a crecer con el tiempo. Si se hace un seguimiento del alcance de una importante iniciativa de cambio, a menudo se descubre que, al final del proyecto, los objetivos del programa apenas se parecen a los acordados al principio. Este efecto de crecimiento se multiplica enormemente a medida que aumentan el tamaño del programa y el equipo que lo respalda. Los nuevos integrantes del equipo aportan nuevos objetivos que deben incorporarse al programa (y, por supuesto, nunca se elimina nada).
Una forma de controlar este aumento natural del peso del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas concretos que puedan resolver equipos más pequeños. Con el liderazgo centrado en la tarea, incluso los problemas grandes y complejos pueden compartimentarse en partes independientes y alcanzables, que un equipo pequeño puede asumir fácilmente y resolver con creces.
Otra forma de reducir el tamaño sin achicar realmente la organización es dividir las capacidades empresariales en unidades organizativas especializadas, cada una con un mandato claro para prestar a la empresa un conjunto concreto de servicios bien definidos y comprendidos. Después, hay que poner a alguien al frente y darle la responsabilidad y la autoridad necesarias para hacer las cosas, y ver qué puede lograr.
Asegurarse de que ningún integrante del equipo sea indispensable
Una realidad de muchas grandes organizaciones es que pocas personas tienen el privilegio de trabajar exclusivamente en un solo problema. A medida que se multiplican los problemas y los equipos que intentan resolverlos, las personas clave se reparten entre muchas tareas en competencia, por lo que su tiempo queda fragmentado en pequeños intervalos difíciles de gestionar. Cuando un integrante crucial del equipo trabaja a la vez en otros seis equipos, inevitablemente se resiente el cumplimiento de los hitos críticos. Incluso conseguir un espacio en su agenda se vuelve difícil.
En los proyectos de cambio y transformación, es importante gestionar activamente para no depender de personas «indispensables». Dejar decisiones importantes en manos de una sola persona crea un punto único de fallo para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan más despacio y conllevan más riesgos. Los equipos pequeños facilitan la formación cruzada para gestionar este riesgo.
Adoptar decisiones en un solo paso
Los equipos grandes tienen fama de necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Coordinar las agendas suele llevar tiempo y, una vez que se consigue reunir a todos en una sala (o, más probablemente, en una llamada), hay que poner al día a varios asistentes. Algunos no habrán leído el material necesario, y otros habrán sido enviados como sustitutos de responsables clave de la toma de decisiones que no pudieron asistir (y estos sustitutos no podrán tomar decisiones cruciales sin consultarlo con su jefe). Todos hemos asistido a reuniones de este tipo. Rara vez se toman decisiones y, por lo general, dan lugar a más reuniones. Un equipo pequeño puede resolver estos problemas con mucha más facilidad. Hace falta menos gente para tomar decisiones, y quienes están presentes suelen conocer mucho mejor los detalles del problema, así que no necesitan una reunión previa para ponerse al día antes de contribuir.
Al formar un equipo, dedique tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada integrante por su cuenta, cuáles puede tomar el equipo en conjunto y cuáles deben elevarse para recibir la opinión de alguien de mayor rango. Después, esfuércese por trasladar al equipo tantas decisiones como sea posible, definiendo pautas muy claras que le otorguen autonomía y responsabilidad.
Generar confianza
No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Sin embargo, la confianza no surge automáticamente y a menudo hay que crearla de forma deliberada. Los equipos pequeños permiten que los directivos dediquen más tiempo a cada persona y conozcan sus fortalezas, debilidades y objetivos profesionales. Pueden estructurar las tareas de modo que refuercen las fortalezas naturales del equipo, lo que permite que sus integrantes demuestren su competencia y genera confianza. Los integrantes también generan confianza al interactuar constantemente mientras afrontan y resuelven problemas juntos.
Tampoco viene mal organizar una actividad de equipo fuera del trabajo. A veces la confianza se construye en la bolera, en una cancha de paintball o de baloncesto, o simplemente disfrutando de una buena comida.
Compartir información con menos formalidad
Las presentaciones son una herramienta extraordinaria para comunicar ideas complejas. También consumen muchísimo tiempo de los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y especializados, se puede reducir, o incluso eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que ofrece una presentación.
Un equipo pequeño y especializado puede sustituir fácilmente una presentación formal y un conjunto de diapositivas que requieren horas de preparación por una sesión ante una pizarra en la que se esquematicen en tiempo real el problema y la solución. Si el equipo no trabaja en el mismo lugar, hay muchas herramientas de colaboración, como Slack, Microsoft Teams y Symphony, que pueden sustituir una pizarra física y trasladar la lluvia de ideas a internet. El resultado es el mismo: soluciones más rápidas y una mayor coordinación en todo el equipo.
Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)
Es bastante fácil pasar desapercibido en un equipo grande. Se puede participar en las llamadas de conferencia sin aportar nada. Como varias personas comparten la responsabilidad de los entregables, es fácil dejar que otras hagan el trabajo pesado. También se puede estar ocupado durante reuniones clave para las que hay que prepararse. Todos hemos trabajado en equipos en los que nadie sabía realmente qué hacían algunos integrantes.
En los equipos pequeños, es casi imposible pasar desapercibido. La falta de contribución se detecta de inmediato, y es mucho más fácil retirar del equipo a quienes no ayudan a avanzar, porque hay pruebas directas de que no aportan valor.
Limitar las reuniones sincrónicas innecesarias
Aunque claramente no es posible eliminar por completo las llamadas de conferencia, la ubicuidad de las plataformas de colaboración como Slack, la mensajería instantánea y las videoconferencias de escritorio permite a los equipos comunicarse de muchas formas que no giran en torno a las llamadas de conferencia y sus dificultades inherentes.
Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo por múltiples canales, tanto digitales como presenciales. Los equipos grandes interactúan mucho menos y, por eso, necesitan reuniones periódicas para volver a coordinarse en torno a los objetivos y asegurarse de que la información se comparte eficazmente. Aun así, las llamadas de conferencia siguen siendo relativamente ineficaces para garantizar la coordinación.
Centrarse menos en hacer seguimiento del progreso de los proyectos
Los gestores de proyectos viven pendientes del seguimiento. Hacen listas de tareas y controlan el progreso respecto de ellas. Identifican dependencias y hacen seguimiento de los retrasos correspondientes. Un gestor de proyectos eficaz puede actuar como el aceite que hace funcionar un equipo de proyecto grande, reduciendo la fricción justo cuando amenaza con afectar la entrega. Sin embargo, los gestores de proyectos menos eficaces se pasan el día pidiendo a los equipos actualizaciones de estado y creando presentaciones que recopilan las actualizaciones recibidas.
Con la amplia adopción de herramientas como Slack y Jira, pronto dejará de ser necesario que alguien recopile el progreso, porque las plataformas automatizan el seguimiento. Esto se nota aún más en los equipos pequeños, que se comunican con tal intensidad que todo el mundo sabe qué tareas van retrasadas y qué hay que hacer para volver a encarrilarlas.
Los gestores de producto son fundamentales, pero conviene cuestionar la utilidad de los gestores de proyectos a medida que los equipos se hacen más pequeños y especializados.
Trabajar con más facilidad con otros equipos
Al dividir los programas en partes que puedan abordar equipos más pequeños, la interfaz entre equipos que dependen unos de otros se vuelve crucial. A menudo, la fricción entre equipos se traduce en dependencias incumplidas y retrasos en los plazos.
Es importante establecer «contratos» entre los equipos que describan claramente sus respectivos mandatos, expliquen cómo interactuarán e identifiquen qué pueden esperar unos de otros y cuándo. Centrarse en una gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia y garantiza que cada equipo pueda centrarse en alcanzar los objetivos específicos que se le han asignado.
Los equipos empresariales más pequeños y empoderados, que controlan su propio destino, empiezan a descubrir cómo aprovechar la tecnología para mejorar más rápidamente el entorno que ahora controlan, sobre todo si se les da una supervisión más directa de los equipos tecnológicos que los respaldan.
Para lograrlo, las empresas deben determinar qué aspectos de su capacidad de prestación tecnológica deben centralizarse y cuáles pueden descentralizarse y acercarse a los equipos que trabajan para clientes y colegas. También hay que mejorar el proceso de evaluación y aprobación del uso de tecnologías innovadoras, ya que a menudo es un punto de fricción en las organizaciones más grandes.
La aparición del aprendizaje automático como herramienta empresarial fundamental es un ejemplo de cómo los equipos tecnológicos trabajan para poner capacidades analíticas sofisticadas en manos de pequeños equipos de usuarios empresariales. Aunque es difícil de lograr, una capacidad de prestación tecnológica bien equilibrada que respalde a los equipos de ejecución aumentará la innovación y acelerará el cumplimiento de los objetivos empresariales.
A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de ejecución ágil, es probable que los conceptos descritos arriba se generalicen. Si desea reducir el riesgo de ejecución, acelerar la innovación y entregar más rápido, convierta su gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deje que los equipos se pongan manos a la obra.
