Todos hemos oído hablar del CI, el EQ (inteligencia emocional) e incluso CQ (inteligencia cultural), pero ¿qué pasa con el GQ (CI generacional)? No, no nos referimos a la revista para hombres, sino a la inteligencia generacional: la capacidad de trabajar de forma eficaz en una fuerza laboral multigeneracional.
Los millennials han sacudido de verdad el entorno laboral en los últimos tiempos, y la diversidad generacional por fin recibe la atención que merece. Y con la Generación Z abriéndose camino en el mundo laboral, las organizaciones se muestran entusiasmadas por el potencial que trae consigo esta nueva generación. Al mismo tiempo, reconocen que las diferencias intergeneracionales tienen, más que nunca, la capacidad de provocar una menor implicación de los empleados, una menor productividad y una mayor rotación de personal. Para aprovechar verdaderamente una fuerza laboral diversa en edades, el GQ de una organización es clave.
Los siguientes cuatro pasos ayudarán a desarrollar el CI generacional de su organización, al permitir que los empleados prosperen en una cultura inclusiva que abraza la diversidad de edades.
1: Conozca sus generaciones
Según el experto en comportamiento organizacional Tammy Erickson, uno de los cuatro motivos más importantes del conflicto generacional es que los empleados mayores y los más jóvenes malinterpretan el comportamiento de los demás. Comprender por qué alguien de otra generación se comporta como lo hace es crucial para lograr una mejor armonía generacional; esto comienza por identificar a qué generación pertenecen sus empleados y por comprender sus valores y comportamientos relacionados con el trabajo.
Sin embargo, el ritmo cada vez más acelerado de los cambios en los acontecimientos mundiales, la política, los estilos de crianza, la educación y la tecnología, junto con el aumento de la esperanza de vida y la edad de jubilación más tardía, hace que necesitemos replantear cómo definimos la duración de una generación. Si lo observamos con más detenimiento, encontramos cinco generaciones en el lugar de trabajo actual, incluidas las microgeneraciones —las nacidas entre dos generaciones reconocidas— de los Xennials y los YZennials.
Dado que las generaciones X, Y y Z representan aproximadamente el 68 % de la población mundial, estas microgeneraciones de los Xennials y los YZennials no son en absoluto segmentos pequeños. Como sus experiencias vitales formativas y sus valores relacionados con el trabajo abarcan dos generaciones, es necesario prestar más atención a la singularidad de estas microgeneraciones.
Xennials (nacidos entre 1976 y 1985)
Los Xennials alcanzaron la madurez durante la burbuja de las puntocom y, aunque han pasado su vida adulta enviando correos electrónicos y mensajes instantáneos, recuerdan una época sin internet. Combinan el fuerte deseo de la Generación X de tener un buen equilibrio entre vida laboral y personal con el optimismo y una relación más abierta con la autoridad de la Generación Y. Mientras que la Generación X prefiere trabajar de forma individual, los Xennials ven las sinergias beneficiosas que aportan los equipos y se sienten cómodos trabajando tanto de forma individual como en equipo. Exigen más retroalimentación que la Generación X, pero son conscientes de la distancia de poder y se conforman con una retroalimentación semanal en lugar de la retroalimentación bajo demanda que desea la Generación Y.
YZennials (nacidos entre 1996 y 2005)
Este grupo posmillennial y preGeneración Z, que eran niños pequeños cuando ocurrieron los atentados del 11-S, creció en la era de la crianza helicóptero. Es la generación que ha crecido en un mundo incierto marcado por el populismo, gobiernos desestabilizadores y simulacros de confinamiento. Esta generación ha madurado sin la conexión de alta velocidad a internet y la conectividad wifi omnipresente con la que nació la Generación Z, pero ha abrazado las redes sociales más que la Generación Y. La autoidentidad y la autoestima de esta «generación selfi» están intrínsecamente ligadas a su identidad en línea. Al igual que la Generación Y, buscan aprovechar el poder colectivo para resolver problemas y defender causas sociales como revertir el cambio climático e impulsar la agenda de sostenibilidad, además de exigir un liderazgo auténtico y transparente. Al mismo tiempo, como la Generación Z, el trabajo que emprenden los YZennials debe alinearse con su propio propósito vital individual, y de hecho muchos de ellos inician antes, en la universidad, su búsqueda de esa alineación.
2: Reconozca el conflicto generacional
Desarrollar el GQ exige que las organizaciones reconozcan que las diferencias generacionales pueden afectar de hecho a la forma en que los empleados se comunican entre sí, a sus actitudes hacia el liderazgo, el trabajo en equipo, la retroalimentación y el aprendizaje, así como a la manera de motivar a cada generación. Con mucha frecuencia, las diferencias de personalidad se citan como causa de los conflictos entre individuos. Aunque eso puede ser parte de la razón, las diferencias generacionales en valores laborales, expectativas y formas de comunicarnos pueden estar en el fondo del conflicto.
3: Empatice y razone
Los empleados son más capaces de empatizar con los comportamientos laborales y de entenderlos racionalmente cuando ven que aspectos de sus propios valores y comportamientos relacionados con el trabajo pueden diferir de los de colegas de otras generaciones. Para poder empatizar de verdad con las personas de otra generación y generar tolerancia y respeto hacia ellas, las organizaciones necesitan construir una cultura inclusiva que abrace de manera firme la diversidad de edades. Los líderes sénior y los directivos deberán modelar comportamientos apropiados a favor de la diversidad de edades al contratar en todo el espectro de edades en las distintas áreas de la empresa. Las personas deberán reflexionar profundamente e identificar sus propias actitudes, prejuicios y respuestas de comportamiento ante diversas situaciones generacionales en el lugar de trabajo, al tiempo que desarrollan una comprensión genuina de los comportamientos de las otras generaciones con las que interactúan.
4: Comunicación consciente y motivación específica
Cada generación y microgeneración responde a su propio conjunto de factores motivadores. Cada una tiene preferencias distintas sobre el tipo de medio de comunicación que utiliza, la frecuencia de retroalimentación que desea y sus actitudes hacia el trabajo en equipo. La comprensión y el respeto por cada generación llevarán a las organizaciones y a sus directivos a esforzarse por utilizar métodos de comunicación adecuados y motivadores específicos para orientar e inspirar a todas las generaciones, con el fin de reducir el conflicto laboral y los choques generacionales, al tiempo que se mejora la implicación de los empleados.
La inteligencia generacional o GQ es la capacidad necesaria para aprovechar una fuerza laboral diversa en edades: una que aprecie de verdad las aportaciones de cada generación y que respete las diferencias de comportamiento que muestra cada generación y microgeneración. Poner en práctica estos cuatro pasos permitirá a las organizaciones desarrollar esta competencia y crear una cultura que incluya a las distintas generaciones que la componen.
