El mundo del trabajo está cambiando, y ello significa que 1 de cada 16 personas podría verse obligada a cambiar de ocupación para 2030, según el McKinsey Global Institute.
La pandemia ha acelerado la adopción de tecnologías digitales como la automatización y la IA, que seguirán moldeando el trabajo.
El crecimiento del empleo se concentrará más en puestos de alta cualificación, mientras que los puestos de cualificación media y baja disminuirán.
Es probable que también se mantengan los modelos de trabajo híbrido, en los que parte del trabajo se realiza presencialmente y parte a distancia.
Cuando piensa en el futuro del trabajo, ¿qué imagina? ¿Oficinas más o menos parecidas a las actuales? ¿Fábricas llenas de robots? ¿O algo completamente distinto?
Aunque nadie puede predecir el futuro con absoluta certeza, está claro que el mundo del trabajo está cambiando, como lo está haciendo el mundo en sí. Analizar hacia dónde evolucionará el trabajo, junto con las tendencias que afectan a la fuerza laboral y a los lugares de trabajo, puede ayudarle a usted o a su organización a prepararse para lo que viene.
Para trazar el mapa del futuro del trabajo a los niveles más altos, el McKinsey Global Institute considera la demanda potencial de mano de obra, la combinación de ocupaciones y las competencias de la fuerza laboral que se necesitarán para esos empleos. Nuestro análisis examina ocho países (China, Francia, Alemania, India, Japón, España, Reino Unido y Estados Unidos) con modelos económicos y de mercado laboral diversos, que en conjunto representan casi la mitad de la población mundial y más del 60 por ciento de su PIB.
Estas son algunas de las principales conclusiones del último informe sobre el futuro del trabajo:
Uno de cada 16 trabajadores podría tener que cambiar de ocupación para 2030. Son más de 100 millones de trabajadores en las ocho economías estudiadas, y la pandemia aceleró las transiciones previstas de la fuerza laboral.
El crecimiento del empleo se concentrará más en puestos de alta cualificación (por ejemplo, en la sanidad o en los campos de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas [STEM]), mientras que los puestos de cualificación media y baja (como los del sector de la restauración, la producción o el apoyo administrativo en oficinas) disminuirán.
Algunas categorías de empleo podrían crecer más que otras. El auge del comercio electrónico generó demanda de trabajadores de almacén; las inversiones en la economía verde podrían aumentar la necesidad de técnicos de aerogeneradores; el envejecimiento de la población en muchas economías avanzadas aumentará la demanda de enfermeros, auxiliares de enfermería domiciliaria y técnicos de audífonos; y los docentes y los instructores de formación también seguirán encontrando trabajo durante la próxima década.
Pero otros tipos de empleo podrían estar en riesgo: por ejemplo, a medida que los supermercados instalan cada vez más cajas de autopago, podría haber necesidad de menos cajeros, y la robótica utilizada para tramitar trámites rutinarios podría reducir la demanda de algunos trabajadores de oficina.
El futuro del trabajo ya estaba cambiando antes de que la COVID-19 trastocara vidas y medios de subsistencia. Pero la pandemia aceleró tres grandes tendencias que seguirán remodelando el trabajo a medida que disminuyan los efectos de la crisis:
1. El trabajo a distancia y las reuniones virtuales probablemente continuarán, aunque con menor intensidad que en el pico de la pandemia.
2. El comercio electrónico se disparó, creciendo entre dos y cinco veces más rápido que antes de la COVID-19, y otros tipos de transacciones virtuales, como la telemedicina, la banca en línea y el entretenimiento en streaming despegaron. Y el cambio hacia las transacciones digitales también impulsó el crecimiento de los empleos en reparto, transporte y almacenes.
3. La pandemia impulsó una adopción más rápida de las tecnologías digitales, incluidas la automatización y la IA. Las empresas las utilizaron para controlar costes o mitigar la incertidumbre; también desplegaron estas tecnologías en almacenes, supermercados, centros de llamadas y plantas de fabricación para reducir la densidad de personas en el lugar de trabajo o hacer frente a la fuerte demanda de productos.
Comprender estas tendencias macroeconómicas dentro de la economía mundial es fundamental para planificar lo que viene.
¿Cuál es el futuro del trabajo a distancia? ¿Y del híbrido?
La propagación de la COVID-19 allanó las barreras culturales y tecnológicas que dificultaban el trabajo a distancia. La pandemia provocó un cambio estructural en el lugar donde se realiza el trabajo, al menos para algunas personas. Pero ¿perdurará?
Nuestro análisis del potencial para que el trabajo a distancia perdure examinó 2.000 tareas utilizadas en unos 800 empleos en ocho países objeto de estudio. Demostró que entre el 20 y el 25 por ciento de la fuerza laboral de las economías avanzadas podría trabajar desde casa entre tres y cinco días a la semana, lo que supone entre cuatro y cinco veces más trabajo a distancia que antes de la COVID-19.
Cabe señalar que más de la mitad de la fuerza laboral tiene pocas o ninguna oportunidad de trabajar a distancia. Por ejemplo, los empleos que requieren trabajo presencial o maquinaria especializada, como la realización de tomografías computarizadas, deben llevarse a cabo en persona. Muchos de estos empleos tienen salarios bajos y están en riesgo por las tendencias más amplias hacia la automatización y la digitalización.
Además, no todo el trabajo que puede realizarse a distancia debe hacerse así; por ejemplo, las negociaciones, las lluvias de ideas y la transmisión de comentarios delicados son actividades que pueden resultar menos eficaces si se realizan a distancia. Como observa el socio sénior de McKinsey Bill Schaninger en un episodio del McKinsey Talks Talent pódcast, “Todos nos quedamos asombrados de lo mucho que podíamos hacer trabajando totalmente a distancia. Sin embargo, ha empezado a notarse un debilitamiento de los vínculos que unen la cultura [y] la conectividad social.” Por tanto, las perspectivas del trabajo a distancia dependen del entorno laboral, del puesto y de las tareas que haya que realizar.
Los modelos de trabajo híbrido, en los que parte del trabajo se realiza presencialmente y parte a distancia, probablemente perdurarán. Y las organizaciones tendrán que revisar sus modelos operativos en consecuencia. Para lograr un rendimiento y una salud sostenibles en un mundo híbrido, las organizaciones pueden fortalecerse en cinco ámbitos:
1. Ampliar la atención de los directivos hacia la claridad estratégica, el coaching y la empatía. El principal motor del rendimiento y la productividad no son la remuneración ni los objetivos ambiciosos, sino el sentido de propósito que el trabajo proporciona a los empleados. Ser más intencionados en las interacciones, especialmente en las que se producen presencialmente.
2. Fomentar la gestión basada en resultados de equipos pequeños y multifuncionales. Esto es más humano y más eficaz a medida que las prácticas de gestión del rendimiento pasan de consistir en controlar el trabajo de los empleados a empoderar y facilitar que los equipos y las personas alcancen su rendimiento.
3. Aumentar la velocidad del talento, especialmente mediante la recualificación. Poder formar equipos que trasciendan los silos organizativos es un rasgo distintivo de los modelos ágiles. Avanzar en esta dirección en la gestión del talento puede implicar desarrollar mercados internos de talento o centros de redistribución de talento que faciliten a las personas descubrir proyectos potenciales. También implicará recualificar y formar en nuevas competencias a las personas más rápidamente que en el pasado, apoyándose en la formación reglada, así como en el aprendizaje en el puesto de trabajo y la tutoría.
4. Encontrar nuevas formas de colaboración de coste cero y alta flexibilidad. Puede ser útil definir un modelo que aumente la rapidez con la que su organización puede descubrir y adoptar mejores modos de colaboración, tanto presenciales como digitales. ¿Necesitan los trabajadores un canal informal y confidencial para la conversación distendida o unas pautas para que las reuniones híbridas sean más eficaces? Sea intencionado al diseñar estas interacciones y al comunicar las expectativas y las normas de trabajo.
5. Aumentar el ritmo de adopción tecnológica. Es imperativo que las empresas busquen nuevas tecnologías y utilicen los datos para impulsar resultados óptimos y tomar mejores decisiones.
¿Qué elementos son importantes para comprender el futuro del trabajo?
Las organizaciones que estudian el futuro del trabajo tras la COVID-19 deberán adaptar su enfoque a su contexto específico. Equilibrar tres elementos simbióticos puede proporcionar una comprensión integral de las fuerzas que dan forma al futuro del trabajo:
La naturaleza del trabajo. Las organizaciones deberían ser capaces de responder con claridad a dos grandes preguntas. La primera: ¿cómo ganamos dinero? La segunda: ¿cómo se realiza el trabajo? Vincular las respuestas a estas dos preguntas con un valor monetario puede dar lugar a un conjunto claro de prioridades organizativas y facilitadores para llevar a cabo la visión estratégica.
La fuerza laboral del futuro. Las personas son el activo más valioso de una organización, y prepararse para el futuro incluirá comprender a los trabajadores con que cuenta (oferta) así como a los que necesita (demanda). Tener claros ambos aspectos puede revelar reservas de competencias en las que tiene exceso o escasez de talento, y le permitirá actuar antes de que la brecha de talento se convierta en un pasivo competitivo.
El lugar de trabajo del futuro. Una combinación de ubicación física y normas y formas de trabajo organizativas constituye el lugar de trabajo. Y mientras que en el pasado las empresas llevaban a las personas al trabajo, por ejemplo, a grandes fábricas o centros industriales, los avances tecnológicos de las últimas décadas pueden estar impulsando un cambio que lleva el trabajo a las personas, por ejemplo, mediante modelos más flexibles, a largo plazo, de trabajo a distancia o híbrido.
¿Cuál es el papel de RR. HH. en el futuro del trabajo?
Aunque en su día se consideraba que RR. HH. era una función de apoyo anquilosada, hoy está en condiciones de convertirse en un socio estratégico del negocio, tan relevante para el éxito como I+D, ventas o producción. Pero para cumplir ese papel se requerirá nada menos que una transformación de RR. HH. en sí.
Esto es lo que esperan los directores de recursos humanos (CHRO) de Europa y Estados Unidos del modelo operativo futuro de RR. HH.:
La digitalización elevará a RR. HH., por ejemplo, automatizando los procesos rutinarios y recopilando y utilizando los datos de los empleados para tomar mejores decisiones.
RR. HH. podría ayudar a que la organización sea más ágil y fluida si rompe el tradicional modelo de RR. HH. de tres pilares y, en cambio, despliega con mayor rapidez el talento hacia los asuntos más críticos para el negocio o introduce tribus y escuadrones ágiles.
Los socios de negocio de RR. HH. se centrarían en asesorar a la alta dirección, en lugar de atender tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse o prestarse a través de plataformas de autoservicio.
La creación de grupos de práctica de RR. HH. podría abordar prioridades estratégicas y transversales específicas de RR. HH. de principio a fin (por ejemplo, creando un equipo dedicado a la contratación de talento digital a gran escala, en lugar de delegar esa tarea en selección).
RR. HH. priorizará y se organizará en torno a la experiencia del empleado, centrándose en lo que más importa a los trabajadores, especialmente en momentos críticos como la contratación y la incorporación.
Los centros de excelencia y los centros de competencia podrían virtualizarse, otorgando a los socios de negocio de RR. HH. una doble función: apoyar áreas de negocio específicas y, al mismo tiempo, crear una especialización funcional que abarque RR. HH. y toda la organización.
RR. HH. podría poner al negocio al volante, trasladando a los directivos de línea la responsabilidad de algunas tareas tradicionales de RR. HH.
Otro ámbito en el que RR. HH. tiene la oportunidad de seguir avanzando es el de la analítica de personas. La mayoría de las empresas disponen de muchos datos sobre su talento, pero ¿se utilizan con eficacia para impulsar el rendimiento? No siempre. La analítica de personas puede ayudar a las organizaciones a separar la señal del ruido; por ejemplo, comprendiendo si una empresa determinada tiene un problema de rotación y, en tal caso, si se concentra en ciertas familias profesionales, ubicaciones o en tipos específicos de empleados. Los ingredientes del éxito en la analítica de personas suelen agruparse en tres grandes categorías: datos y gestión de datos, capacidades analíticas y modelos operativos.
¿Qué papel desempeñan la diversidad, la equidad y la inclusión en el futuro del trabajo?
Abordar la desigualdad social y económica será fundamental para un crecimiento sostenible e inclusivo. Y en el ámbito laboral, garantizar que los empleados de todos los orígenes puedan desempeñarse y prosperar suele requerir esfuerzos específicos para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión. Una estadística ilustra bien este mensaje: hasta el 40 por ciento del crecimiento del PIB de la economía estadounidense entre 1960 y 2010 puede atribuirse a un aumento de la participación de mujeres y personas de color en la fuerza laboral, gracias a una mejor asignación del talento.
Si bien los estudios demuestran que las empresas que realizan más esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión obtienen mejores resultados, persisten retos. Las pérdidas de empleo durante la pandemia afectaron de forma desproporcionada a los colectivos diversos, y algunas mujeres optaron por abandonar el mercado laboral debido al cierre de escuelas, la falta de opciones de cuidado infantil u otros factores.
Cada colectivo tiene necesidades distintas, y comprender las problemáticas de los estadounidenses negros, los latinos en Estados Unidos, los estadounidenses de origen asiático, y LGBTQ+ y las personas trans empleadas (por citar solo algunos ejemplos) puede ayudar a diseñar planes que hagan las organizaciones más equitativas e inclusivas. El concepto de interseccionalidad también es crucial: mientras muchas empresas centran sus esfuerzos de diversidad en grupos amplios (por ejemplo, las mujeres), si no tienen en cuenta las otras identidades que las personas de esos grupos poseen, sus esfuerzos pueden quedarse lejos de su pleno potencial.
Aunque el debate sobre diversidad, equidad e inclusión es muy matizado, las organizaciones que abordan el futuro del trabajo pueden adoptar tres grandes medidas para mantener estas cuestiones en el centro de atención:
Hacer de la diversidad una prioridad; es buena para el negocio y no tiene por qué ir en detrimento de los resultados financieros.
Cuestionar los sesgos para aumentar la equidad, especialmente cuestionando los supuestos sobre los conocimientos, las habilidades, los atributos y las experiencias necesarios para tener éxito.
Mejorar la inclusividad, es decir, el grado en que los empleados se sienten acogidos y empoderados para realizar aportaciones significativas.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en materia de diversidad, equidad e inclusión?
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad reúne a líderes para comprender cómo el cambio económico y tecnológico está transformando los empleos, las competencias y las oportunidades.
A través del conocimiento compartido y la colaboración, el Centro permite a sus socios explorar modelos económicos inclusivos que apoyan a las personas y las sociedades durante la transición.
