La COVID-19 ha cambiado radicalmente la forma de trabajar de muchas empresas, y los empleados quieren más flexibilidad y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.
Los directivos no deberían imponer un número determinado de días en la oficina, sino permitir que los trabajadores sean flexibles, opina un experto.
Sin embargo, otro experto sostiene que los líderes deben tener especial cuidado de no pasar por alto los problemas de inclusión ni agravar las desigualdades causadas por la flexibilidad del trabajo remoto.
En este tercer año de la pandemia de COVID-19, las empresas grandes y pequeñas están retomando poco a poco la actividad habitual. Pero lo que define esa «normalidad» ha cambiado, y tanto empleados como directivos se esfuerzan por comprender el cambio. Los empleados exigen más flexibilidad, mejores salarios y un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal. Mientras tanto, los ejecutivos aún deben cuidar los resultados mientras hacen frente a cadenas de suministro frágiles, consumidores imprevisibles, un mercado laboral ajustado y crecientes presiones sociales y políticas.
Estas tensiones fueron el tema de un reciente debate organizado por el Centro de Liderazgo de Wharton, el Centro de Recursos Humanos de Wharton, y el Instituto Nalanda de Ciencias Contemplativas. El debate, titulado «El gran regreso al trabajo: garantizar el bienestar individual y organizacional en la nueva normalidad», fue moderado por Katherine Klein. Los participantes fueron Lindsey Cameron, profesora adjunta de Gestión en Wharton; el Dr. Joe Loizzo, psiquiatra, fundador y director académico del Instituto Nalanda; Daniel Goleman, psicólogo y autor del superventas de The New York Times, Inteligencia emocional; y Darrell Ford, vicepresidente ejecutivo y director de Recursos Humanos de UPS.
«Para mí, lo más importante del regreso al trabajo es la intencionalidad y la reflexión cuidadosa sobre los temas de los que hemos estado hablando», dijo Klein tras escuchar a los participantes. «No podrán lograrlo ni conseguir un regreso al trabajo fluido sin mucha reflexión e intencionalidad».
Vea aquí aquíel debate de 90 minutos o siga leyendo para conocer las principales conclusiones de cada experto participante.
Daniel Goleman: «No impongan».
Según Goleman, el experimento de la pandemia de trabajar desde cualquier lugar ha arrojado un hecho indiscutible: «El trabajo se hace». El psicólogo de renombre internacional dijo que el modelo tradicional de cinco días por semana en la oficina ya es «un dinosaurio» y que las empresas deben considerar la flexibilidad.
Como ex periodista científico de The New York Times, Goleman trabajó durante años en un modelo híbrido y comprobó que el equilibrio era importante. Sin embargo, lo que realmente importa a los empleados no es la proporción de días en la oficina y en casa, sino cómo se sienten respecto al lugar de trabajo. Este aspecto forma parte de sus investigaciones sobre inteligencia emocional en el liderazgo, porque los directivos definen la cultura.
«El jefe es muy importante», dijo. «Esa dimensión, las emociones, el sentido de pertenencia, son realmente fundamentales y deben incluirse en todo el conjunto de factores que intervienen en la toma de decisiones».
Goleman ofreció a los directivos una sencilla hoja de ruta para fomentar la inteligencia emocional en el lugar de trabajo. Primero, hay que dejar muy claros los objetivos, las expectativas y el trabajo que debe hacerse. Segundo, hay que confiar lo suficiente en los empleados para que puedan alcanzar sus objetivos. Goleman dijo que puede parecer contrario a la intuición, pero los jefes deben darles margen para innovar, ser creativos y adaptarse. Tercero, hay que ofrecer comentarios constructivos de inmediato, lo que establecerá un «ciclo de aprendizaje continuo» que ayudará a la organización y a sus integrantes a mejorar con el tiempo.
«No dije cuántos días tienen que estar en la oficina. Eso tienen que decidirlo ustedes», dijo Goleman. «Dejen que surja por sí solo. No lo impongan».
Lindsey Cameron: «Haz una instantánea mental de cuándo estás prosperando».
Para muchas mujeres, minorías y otras personas de grupos marginados, sentir que pertenecen al lugar de trabajo ha sido durante mucho tiempo algo difícil de alcanzar, dijo Cameron. Por eso es comprensible que estén entre los más firmes defensores del trabajo remoto e híbrido.
«Incluso antes de la pandemia, el trabajo no era un lugar donde pudieran mostrarse tal como son ni sentirse realmente a gusto», explicó Cameron. «En cierto modo, estar lejos de la oficina y poder cultivar vínculos cercanos y más significativos ha hecho que estas personas quieran quedarse en casa».
Es positivo que las empresas quieran ofrecer flexibilidad para trabajar a distancia, pero Cameron advierte que los líderes deben tener especial cuidado de no ignorar las cuestiones de inclusión. Lo que no se ve no debe olvidarse, sobre todo cuando se trata de empleados de grupos infrarrepresentados. «Quienes tienden a quedarse en casa van a verse sistemáticamente privados de oportunidades. Por eso, al pensar en el gran regreso al trabajo, creo que cabe plantearse una pregunta más amplia: ¿de qué maneras podría agravar las desigualdades existentes y cómo podríamos mitigarlas o contenerlas?»
Al preguntarle cómo pueden las mujeres y las minorías que trabajan a distancia asegurarse de que no se las penalice por tener menos presencia física, Cameron reconoció que es una pregunta difícil, porque todavía no hay mucha investigación al respecto. Dijo que los directivos tienen la responsabilidad de ser conscientes de sus propios puntos ciegos al tratar con empleados remotos.
«Los testimonios hablan de crear canales de comunicación muy abiertos y mantener mucha constancia en las reuniones de seguimiento con el directivo, para que sigas siendo parte del equipo aunque no estés allí físicamente», dijo Cameron, cuya investigación también abarca la economía de los trabajos temporales.
La profesora lleva 20 años con una práctica contemplativa propia y ofreció consejos para ayudar a los trabajadores a mantener su bienestar y evitar el agotamiento. Dijo que una buena salud mental permite a los trabajadores realizar cambios positivos tanto para sí mismos como para otras personas de la organización.
«Haz una instantánea mental de cuándo estás prosperando, cuándo te sientes centrado, lúcido y conectado, y de quiénes te rodean en esos momentos», dijo. «Esa es tu comunidad. Ese es el grupo con el que puedes emprender acciones activistas, sea cual sea su forma en tu organización».
Darrell Ford: «Se sobrevalora el largo trayecto al trabajo».
Ford fue contratado por UPS durante la pandemia y no conoció a su jefa, la directora ejecutiva Carol Tomé, hasta después de empezar a trabajar en la sede de la empresa, en Atlanta. Esa experiencia —una entrevista de trabajo por videollamada sin visita presencial— fue habitual para muchos trabajadores de oficina que cambiaron de empleo durante la pandemia, y Ford dijo que sigue influyendo en su labor como responsable de Recursos Humanos.
Dijo que el «gran experimento» de la pandemia ha sido una gran oportunidad para que las empresas redefinan el éxito ante circunstancias difíciles e inesperadas. Como señaló Ford, «el trabajo se hizo», y los trabajadores que lo hicieron no temen alzar la voz en defensa de sus intereses. Quieren flexibilidad.
«Se sobrevalora el largo trayecto al trabajo. Creo que la gente está expresando su opinión con los pies, no solo al elegir una carrera, sino también un estilo de vida», dijo. Añadió que hace falta equilibrio entre el trabajo y la oficina, porque los vínculos sociales esenciales se debilitan cuando todo es virtual.
«Al fin y al cabo, seguimos siendo seres humanos, y la necesidad de conexión y de pertenencia es importante», dijo Ford. Por eso UPS está adoptando un enfoque distinto para gestionar a sus 500.000 empleados. El equipo ejecutivo ha creado una guía que orienta a cada directivo a la hora de tomar decisiones sobre los empleados remotos e híbridos, teniendo en cuenta las características particulares de sus equipos. La guía, que lleva unos 18 meses en vigor, exige construir una confianza que fluya de arriba abajo y de abajo arriba. Hasta ahora ha dado buenos resultados, y Ford animó a otras empresas a encontrar lo que les funciona.
«Para mí, no hay una solución única para todos», dijo. «Son soluciones a medida para su organización, su empresa, su modelo de negocio y su forma de concebir cómo se hace el trabajo».
Joe Loizzo: «Necesitamos un cambio cultural completo».
Loizzo, psiquiatra formado en Harvard y estudioso del budismo, dijo que la pandemia ha llevado a las empresas y a la sociedad a un momento decisivo, y que está claro que hace falta un cambio. Las empresas no prosperarán si sus empleados no prosperan, y eso incluye a todos. Animó a examinar los problemas desde una perspectiva mucho más amplia, para que los cambios incluyan a trabajadores de todos los niveles de habilidad y procedencias.
«Creo que necesitamos un cambio cultural completo, no solo en organizaciones concretas, sino también en nuestra mentalidad y en toda la sociedad, para volver a situar al ser humano y nuestra humanidad común en el centro de nuestra manera de pensar», dijo. «¿Estamos ayudando realmente a las personas a desarrollar la capacidad de sostener las vidas complejas y exigentes que llevamos, sin perder el equilibrio y sintiéndose en paz?»
Dijo que la pandemia ha sido «democratizadora» porque permitió a los empleados demostrar su alta productividad bajo un estrés extremo e incluso trabajando a distancia. Ese éxito ha dado más poder a los trabajadores, que quieren seguir sintiendo que se les valora y que contribuyen, en lugar de sentirse controlados y dominados.
Loizzo ha creado junto con otros un programa de liderazgo equilibrado que, según dijo, puede ayudar a trabajadores de todos los niveles a construir una nueva economía centrada en las personas.
«Nuestra cultura empresarial, y la cultura en general, han glorificado en cierto modo el estrés como una energía o un combustible necesarios. Ahora estamos aprendiendo que el rendimiento, la creatividad, la innovación, el trabajo en equipo y la flexibilidad están mucho más vinculados a las cualidades de bienestar que emergen de nuestro cerebro social», dijo. «La ciencia y la psicología pueden ayudar realmente a las empresas a llevar a cabo algunos de estos cambios necesarios».
