La formación de buenos equipos empieza por establecer relaciones sólidas basadas en la confianza. Pero ¿cómo se desarrolla esa confianza en el trabajo o en la vida? El experto en contrainteligencia Robin Dreeke, que pasó décadas como agente sénior del FBI, sabe cómo lograr que desconocidos confíen en él lo suficiente como para ser reclutados como espías. Y no se trata de engañar ni de ser un adulador. En el libro The Code of Trust: An American Counterintelligence Expert’s Five Rules to Lead and Succeed, Dreeke y su coautor Cameron Stauth comparten pasos sencillos para generar confianza entre todo tipo de personas. Hace poco participaron en el programa Knowledge@Wharton, que se emite en el canal 111 de SiriusXM, para analizar los conceptos con más detalle.
A continuación, la transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Robin, cuéntanos los antecedentes de este libro, que se basa en lo que pusiste a prueba durante tu trabajo en el campo de la contrainteligencia.
Robin Dreeke: El verdadero impulso para escribir este libro fue que no soy un líder nato en absoluto y, sin embargo, a lo largo de mi vida me encontré en situaciones en las que tenía que liderar. Cuando trabajas en el ámbito de la contrainteligencia, las personas a las que recluto para ayudar a proteger nuestro país, por lo general, no hacen nada malo ni ilegal. Cuando trabajas en las fuerzas del orden, la gente [se ve obligada] a hablar contigo porque ya ha hecho algo malo.
Pero en mi campo de trabajo [que consiste en captar espías estadounidenses y frustrar a los extranjeros]… he tenido que pensar no solo en cómo convencer a alguien para que haga algo, sino también en cómo inspirarlo para que quiera hacerlo. Por suerte, me rodeaban algunos grandes maestros Jedi de la comunicación interpersonal y el liderazgo. Pude sintetizar lo que hacían y convertirlo de un arte subjetivo en un [sistema] muy cognitivo.
Knowledge@Wharton: Cameron, ¿es un problema generalizado generar confianza en la cultura empresarial actual?
Cameron Stauth: Enorme. Desde la Gran Recesión, la confianza en las instituciones más fundamentales de Estados Unidos —las empresas, el Gobierno y los medios de comunicación— cayó un 60% en promedio combinado. En este momento, [solo] el 19% de los estadounidenses confía en las grandes empresas y el 33% confía en los bancos. [La desconfianza] está presente en todos los niveles. No son solo los directores ejecutivos [quienes padecen la falta de confianza]: apenas un tercio de las personas confía en los dependientes de las tiendas. Esto tiene que cambiar.
«Comprende las prioridades de los demás… y hazlo sin esperar reciprocidad, que es la verdadera clave».–Robin Dreeke
Knowledge@Wharton: Robin, cuéntanos cómo funciona la confianza en la contrainteligencia.
Dreeke: Como ningún ser humano tiene una obligación real de hablar conmigo, la cuestión era: «¿Cómo podía inspirarlos para que quisieran hablar conmigo?». Hace unos años, terminé escribiendo un artículo sobre lo que hace mi equipo en el programa de análisis conductual. Fue la primera vez que me senté a pensar: «¿Qué hago realmente en todas estas investigaciones de contrainteligencia?». … [Resulta que] en cada interacción [con las personas], lo que en realidad intentaba desarrollar estratégicamente era la confianza. … Cuando dos seres humanos interactúan y esperan avanzar, no lo lograrán sin confianza.
Knowledge@Wharton: Si trabajas con personas dentro de una agencia y no hay confianza, ¿cómo puedes avanzar con estas investigaciones?
Dreeke: Tienes que entender cuáles son tus prioridades y objetivos. Eso es lo que hacen los líderes: los identifican. Pero, en cuanto los hayas identificado, déjalos de lado. … En cuanto definas lo que buscas, déjalo de lado, porque ahora tu tarea es comprender las prioridades de los demás: sus necesidades, deseos, sueños y aspiraciones, tanto profesionales como personales, a corto y largo plazo. En última instancia, si hablas de las prioridades de los demás y les ofreces recursos para alcanzar sus objetivos, así es como empieza a generarse confianza. Y hazlo sin esperar reciprocidad, que es la verdadera clave. No puedes hacerlo para obtener un beneficio. … Tienes que hacerlo porque los líderes ofrecen sus recursos para que los demás tengan éxito.
Knowledge@Wharton: Cada vez se escribe más sobre las consecuencias de la falta de confianza en una empresa.
Stauth:Sí, probablemente porque esta es la peor crisis de confianza que hemos vivido. Se manifiesta en todos los aspectos de la vida. La gente tiene menos amigos que antes, y eso suena muy triste. La gente ni siquiera confía en los miembros de su propia familia. Todos necesitamos una buena dosis de confianza en su justa medida, y tenemos que aprender a cultivarla. Lo bueno de lo que hizo Robin es que creó este sistema. Lo explica claramente: haz esto, haz esto, haz esto y todo encajará.
Knowledge@Wharton:Repasemos los cinco pasos. El primero de la lista es dejar el ego de lado.
Dreeke:Ese es el pilar que realmente permitirá poner en práctica el código. El código es infalible porque se centra en los demás. Lo único que puede socavarlo es tu ego y tu vanidad. En otras palabras, tu ego se interpondrá. Básicamente, anula lo que quieres hacer de corazón. Acabas diciendo las palabras equivocadas porque nos sentimos inseguros, temerosos y resentidos. Si podemos dejar de lado nuestro ego y nuestra vanidad en cada situación y centrarnos en la otra persona, pondremos en práctica el código de manera impecable.
Knowledge@Wharton:Me imagino que ese podría ser uno de los pasos más difíciles, porque hay muchas personas que consideran que el ego es un componente importante del éxito.
Dreeke: Es lo más difícil de dejar de lado, y mucha gente piensa que es lo más importante en el lugar de trabajo. Pero ¿cuántas personas exitosas lo son en solitario? Puedes tener todas las habilidades, el talento y la experiencia del mundo, pero si eres una isla, estás solo y no sirves de nada. Eres totalmente ineficaz.
«A mucha gente le gusta pensar que validar significa estar de acuerdo con alguien. No es así».–Robin Dreeke
Knowledge@Wharton: No juzgar es el número dos de tu lista.
Dreeke:Es otro pilar y también algo muy difícil de hacer. Después de 20 años en el FBI, no puedo juzgar a nadie porque la gente se pondría a la defensiva. Tuve que procurar comprender. En el fondo, buscamos que nos valoren, nos comprendan y nos acepten porque eso significaba nuestra supervivencia genética. Cuando no juzgamos a los demás y demostramos que los valoramos al interesarnos por sus ideas y opiniones…, les damos la posibilidad de elegir y los validamos.
Knowledge@Wharton:El siguiente paso es respetar la razón. Te dejo que expliques este punto.
Dreeke:Algo que los líderes eficaces e inspiradores hacen muy bien es poner sus recursos al servicio de la prosperidad de los demás. Para ello, mantienen la objetividad y así pueden respetar la razón. En otras palabras, comprenden las prioridades y los objetivos de las personas a las que lideran, y pueden hacer preguntas racionales como: «¿Lo que haces te ayuda o te dificulta alcanzar tus objetivos?». Si alguien se implica emocionalmente en lo que haces y en tus decisiones, empiezas a subirte a esa montaña rusa emocional y dejas de ser imparcial. Respetar la razón consiste simplemente en [aportar] mucha claridad de pensamiento, sin que las emociones se apoderen de todo durante los momentos de tensión.
Knowledge@Wharton:El siguiente paso es validar a los demás. Supongo que, si puedes validar a las personas con las que trabajas, podrás formar un mejor equipo.
Dreeke: Sin duda. A mucha gente le gusta pensar que validar significa estar de acuerdo con alguien. No es así. Puede que a veces lo sea, pero validar es simplemente tratar de comprender al ser humano con quien interactúas: por qué tiene esas ideas, cómo llegó a ser quien es y cómo toma las decisiones que toma. Una vez más, tienes que hacerlo sin juzgar, porque, si tu tono de voz o tu lenguaje corporal indican que estás juzgando, todo se vendrá abajo. Si puedes validar a los demás simplemente intentando comprender a la persona que tienes delante, estás creando un vínculo y demostrando que la valoras.
Knowledge@Wharton:El último paso, que parece muy sencillo, es ser generoso.
Dreeke:Hay muchas maneras de ser generoso, y la clave está en comprender cómo quiere la otra persona que le demuestres tu generosidad. [Muchas] personas solo quieren que les dediques tiempo, así que sé generoso con tu tiempo. Cada cual cuenta con recursos diferentes. Identifica cuáles son los tuyos y compártelos generosamente para ayudar a los demás a prosperar. Lo que realmente hace que funcione es ser generoso sin esperar reciprocidad. Cuando construyes relaciones sólidas, tu red de contactos y la confianza empiezan a expandirse exponencialmente.
«La negatividad surge sobre todo porque la gente se siente insegura».–Robin Dreeke
Knowledge@Wharton: ¿Cuánto crees que influyen estas ideas en el mundo digital, donde tenemos menos interacciones cara a cara con las personas con las que trabajamos?
Stauth:Dedicamos un capítulo entero a cómo tratar con la gente en el mundo digital: cómo escribir los correos electrónicos adecuados y cómo hablar por teléfono, que es distinto de hablar en persona porque no ves el lenguaje corporal. Eso es un problema. Estamos desconectados, y esa es parte de la razón por la que ya no confiamos los unos en los otros. No puedes mirar a alguien a los ojos.
Dreeke:He hecho mucho trabajo encubierto cara a cara. Recuerdo que me encargaron [encontrar la respuesta a esta] pregunta: «¿Cómo hacemos este tipo de trabajo en la era digital?». Lo pensé y [me di cuenta de que una de las ventajas es que] puedes reflexionar sobre cada línea que escribes. Cuando hablas en directo, reaccionas a lo que dice la otra persona y piensas en todo lo que estás diciendo.
Al escribir, puedes hacer una de estas cuatro cosas: preguntarles qué piensan y cuáles son sus opiniones, validarlos, darles la posibilidad de elegir y hablar de sus prioridades. Si incorporas todo eso a lo que haces en el mundo digital, te garantizo que cada mensaje que escribas se centrará en ellos, y eso irá cobrando fuerza. Es un desafío, pero, si lo incorporas de manera consciente, te ayudará mucho.
Knowledge@Wharton: Cameron, me gustaría saber cómo te han influido personalmente estos conceptos.
Stauth:Bueno, me casé el mes pasado. … Nos llevamos mucho mejor después de que conocí a Robin. De hecho, me cambió la vida. A veces me pasa eso con un libro. Hace 40 años escribí mi primer libro sobre la prevención del cáncer, y me cambió la vida. Hace unos 20 años escribí un libro, The Science of Happiness, que también me cambió la vida. Este también. Te enseña a llevarte bien con la gente, aunque a mi edad ya debería haberlo sabido. Intentaba ganar batallas, y puedes ganar todas las batallas y perder la guerra. ¿Qué hago ahora? Si mi esposa [dice o hace] algo que cree que no comparto, simplemente intento comprenderla. Como decía Robin, la gente no necesita que seas un adulador; solo quiere que la comprendan. Eso es lo que hago ahora. Y te digo que funciona en el trabajo, en casa, en todas partes.
Knowledge@Wharton:Robin, crees que estos conceptos funcionan en la vida de las personas en general.
Dreeke:Por supuesto. Como pueden confirmar Cam y cualquier otra persona que me conozca, conmigo lo que ves es lo que hay. Soy la misma persona en todas partes porque vivo de acuerdo con el código. Este es mi manual para no ser la persona que nací para ser. Es mi manual para superar esa personalidad tipo A, hiperactiva [y ambiciosa], que avanza a toda velocidad y arruina las relaciones porque cree que todo gira en torno a ella.
Knowledge@Wharton:¿Qué hay en nuestra sociedad que haya llevado a la gente a adoptar ese estilo de vida o a ser ese tipo de empleado?
Dreeke:Las sociedades y las culturas pasan por altibajos. Algo que ocurrió en los últimos 20 o 30 años es que la gente se volvió muy divisiva al señalar a ciertos grupos. Cuando señalas a un grupo, incluso si lo haces de forma positiva, todos los demás se sienten excluidos. Empiezan a convencerse de que deberían formar parte de ese grupo porque, una vez más, nuestro código genético nos dice que queremos pertenecer. Pertenecer significa sobrevivir. Cada vez que señalas a un grupo o validas a alguien y no a otra persona, la gente se pone a la defensiva y surgen discusiones. Así empieza la desconfianza.
«Desde la Gran Recesión, la confianza en las instituciones más fundamentales de Estados Unidos… cayó un 60% en promedio combinado».–Cameron Stauth
Knowledge@Wharton:¿Cómo han afectado las redes sociales a la pérdida de confianza? La gente siente que puede decir cualquier cosa en internet en cualquier momento, sin importar el impacto que tenga en una persona o una empresa. Eso ha cambiado la dinámica de la conversación.
Dreeke:Así ha sido. Con el anonimato, el temor a la reciprocidad es muy bajo. Cuando tus acciones no tienen un costo social, la gente hace lo que quiere.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la mejor manera de tratar con las personas negativas en la oficina?
Dreeke:La negatividad surge sobre todo porque la gente se siente insegura. Intentan demostrar su propio valor ante los demás con comportamientos inadecuados, ya sea mencionando nombres de personas conocidas, promocionándose a sí mismos o haciendo cosas por el estilo. Cuando me encuentro con alguien que tiene comportamientos molestos y negativos, lo primero que intento hacer es comprenderlo. Intento entender por qué se siente inseguro y qué le provoca inseguridad. En cuanto descubro esas inseguridades, puedo empezar a validarlo y a reconocer otros aspectos suyos. Todo el mundo tiene algo en lo que está trabajando y todos tenemos grandes fortalezas. Si dedicas tiempo a centrarte en sus fortalezas y reconocerlas, la negatividad empezará a desaparecer.
