Nueve de cada diez organizaciones combinarán el trabajo remoto y presencial, según una nueva encuesta de McKinsey.
Esto sigue a la comprobación de que las empresas pueden adoptar el trabajo remoto, seguir siendo productivas y ver cómo aumenta, como resultado, la satisfacción de los empleados.
Estos ocho gráficos muestran que la pandemia de COVID-19 ha cambiado las decisiones sobre contratación y gestión.
En el futuro del trabajo posterior a la pandemia, nueve de cada diez organizaciones combinarán el trabajo remoto y presencial, según una nueva encuesta de McKinsey a 100 directivos de distintos sectores y geografías.1 La encuesta confirma que la productividad y la satisfacción del cliente han aumentado durante la pandemia.
Pese a la adopción de un modelo híbrido, sin embargo, la mayoría de las organizaciones solo han empezado a pensar y articular los detalles de cómo llevar a cabo una combinación más permanente de trabajo remoto y presencial para todos los puestos que no son esenciales para realizarse presencialmente. Muchos de sus empleados se sienten ansiosos como resultado. La sostenibilidad de las ganancias de productividad al estilo de la pandemia podría depender en gran medida de cómo los líderes organizacionales aborden la ansiedad que sienten sus empleados, y de los niveles asociados de agotamiento laboral.
Los siguientes gráficos, extraídos de nuestra encuesta, ofrecen información para los directivos que están definiendo los detalles del enfoque híbrido. Un hallazgo destacable es que las organizaciones con los mayores aumentos de productividad durante la pandemia han apoyado y fomentado los «pequeños momentos de compromiso» entre sus empleados, momentos en los que se producen coaching, mentoría, intercambio de ideas y coworking. Estas organizaciones se preparan para el trabajo híbrido formando a los directivos para el liderazgo remoto, rediseñando procesos y replanteándose cómo ayudar a los empleados a prosperar en sus funciones.
El futuro será más híbrido. Antes de la crisis de COVID-19, la mayoría de las organizaciones exigía a sus empleados pasar la mayor parte de su tiempo en la oficina. Pero a medida que la pandemia remite, los directivos afirman que el modelo híbrido —en el que los empleados trabajan tanto a distancia como en la oficina— será mucho más común. La mayoría de los directivos espera que (para todos los puestos que no son esenciales para realizarse presencialmente) los empleados estén en la oficina entre el 21 y el 80 por ciento del tiempo, o de uno a cuatro días por semana.
Visión de futuro. Aunque nueve de cada diez directivos prevén un modelo híbrido en el futuro, la mayoría tiene, en el mejor de los casos, un plan de alto nivel sobre cómo llevarlo a cabo, y casi un tercio afirma que sus organizaciones carecen de alineación sobre una visión de alto nivel dentro del equipo directivo. Aunque otro tercio de las organizaciones tiene una visión más detallada, solo una de cada diez ha empezado a comunicar y probar esa visión.
Productivos a pesar de todo. La encuesta también confirma que, durante la pandemia, la mayoría de las organizaciones han registrado aumentos en la productividad individual y de los equipos, así como en el compromiso de los empleados y, quizás como consecuencia de este mayor enfoque y energía, un aumento en la satisfacción de sus clientes.
Pero no todas las organizaciones han experimentado la misma mejora. Tomemos la productividad individual. Alrededor del 58 por ciento de los directivos informa de mejoras en la productividad individual, pero un tercio adicional afirma que la productividad no ha cambiado. Las empresas rezagadas, que representan el 10 por ciento de los encuestados, indican que la productividad individual ha disminuido durante la pandemia. Es importante señalar la alta correlación entre la productividad individual y la de los equipos: los directivos del nivel C que afirman que la productividad individual ha mejorado tienen cinco veces más probabilidades de informar de que la productividad de los equipos también ha aumentado.
Hacer que las pequeñas conexiones cuenten. ¿Por qué algunas empresas han disfrutado de mayor productividad durante la pandemia? Según nuestra encuesta, son las que apoyan las pequeñas conexiones entre colegas: oportunidades para debatir proyectos, compartir ideas, establecer contactos, asesorar y hacer de coach, por ejemplo. Dos tercios de los líderes en productividad informan de que este tipo de «microtransacciones» han aumentado, frente a solo el 9 por ciento de los rezagados en productividad. A medida que los directivos buscan mantener las ganancias de productividad al estilo de la pandemia con un modelo híbrido, deberán diseñar y desarrollar los espacios adecuados para que estas pequeñas interacciones tengan lugar.
Gestionar de otra manera. Apoyar los pequeños momentos de conexión requiere cambios sutiles en la forma de trabajar de los mandos. Casi todos los directivos encuestados reconocen que gestionar a distancia es diferente de cuando todos los empleados están en la oficina, pero otros matices pueden no ser tan evidentes. Estos matices se aprecian en más de la mitad de los líderes en productividad que han formado a sus mandos sobre cómo dirigir los equipos de forma más eficaz. Solo un tercio de los rezagados en productividad ha hecho lo mismo. El énfasis en las pequeñas conexiones sugiere que las organizaciones podrían apoyar mejor a los mandos intermedios mediante, entre otras cosas, la sensibilización sobre el impacto positivo y negativo que tienen en quienes les reportan, y mediante la formación de los mandos en habilidades blandas, como dar y recibir retroalimentación. Las organizaciones también pueden explorar formas novedosas de abordar la pérdida de empatía que a menudo acompaña a la ganancia de autoridad.
Experimentar e iterar. En todas las organizaciones, los directivos ya reconocen la necesidad de rediseñar los procesos para apoyar mejor a una plantilla remota, y la mayoría ha identificado, al menos, los procesos que requerirán replantearse. Pero los líderes en productividad tienen más probabilidades de iterar y ajustar continuamente sus procesos a medida que cambia el contexto. A medida que las organizaciones buscan codificar el modelo híbrido, hay indicios de que el enfoque de probar y aprender en el rediseño de procesos será un factor clave.
Repensar la contratación. La contratación es uno de los procesos más cruciales que hay que reconsiderar en el mundo híbrido. ¿Deberían las organizaciones seguir contratando dentro de ubicaciones geográficas específicas o, por ejemplo, ampliar su alcance de talento más allá de las ubicaciones de reclutamiento tradicionales? ¿Deberían realizar más entrevistas a distancia? Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones trasladaron los eventos y actividades de reclutamiento presencial a entornos remotos, pero solo una de cada tres ha reimaginado la contratación desde cero. En cambio, el cuarenta por ciento de los líderes en productividad ha rediseñado por completo todo su proceso de contratación.
Repensar la asignación de talento. Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones han reevaluado el número de personas en cada puesto y en cada función de la empresa. Pero los líderes en productividad tienen más probabilidades que los de rendimiento medio y los rezagados de estar en esta categoría. Un selecto grupo de empresas líderes ha ido aún más lejos y ha pasado de reevaluar a implementar cambios efectivos. A medida que las organizaciones rediseñan su futuro híbrido, alinear la plantilla con las prioridades adecuadas podría impulsar las mejoras de productividad.
