Por lo general, se considera que las amistades en el trabajo son beneficiosas. Se espera que acerquen a las personas, creen un ambiente agradable y hagan que sea divertido ir a trabajar. Pero las amistades también pueden generar complejidades y tensiones para quienes están dentro y fuera del círculo.
Nancy Rothbard, profesora de gestión en Wharton, y Julianna Pillemer, doctoranda en Wharton cuya investigación se centra en el comportamiento organizacional, afirman que esto se debe a un conflicto entre las características definitorias de la amistad y las de una organización. En su artículo, «Amigos sin beneficios: comprender el lado oscuro de la amistad en el trabajo», Rothbard y Pillemer exploran la dinámica y los desafíos de estas relaciones.
En una conversación con Knowledge@Wharton, Rothbard y Pillemer analizan distintos matices de la amistad en el lugar de trabajo y cómo las personas y los directivos pueden evitar que las situaciones se vuelvan tóxicas.
A continuación, se reproduce una versión editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Todos pasamos mucho tiempo en el trabajo y cabría suponer que tener una relación cordial con nuestros compañeros es, en general, algo positivo. ¿Qué las llevó a explorar el «lado oscuro» de las amistades en el trabajo?
Julianna Pillemer: La inspiración para este artículo surgió mientras cursaba con Nancy una asignatura sobre identidad en las organizaciones. Esta investigación dio justo en el punto que yo veía entre la investigación existente y las observaciones del mundo real. La mayoría de las investigaciones sobre cómo las relaciones fuera del trabajo influyen en este se centraban en la familia. Casi no había estudios sobre la influencia de las amistades. En aquel entonces, tenía veintitantos años. Ninguno de mis amigos estaba casado. Ninguno tenía hijos. Nuestras conversaciones giraban constantemente en torno a las amistades: cómo las amistades en el trabajo enriquecían la vida y le daban sentido, pero a veces eran sumamente complejas, hasta el punto de que algunas personas querían cambiar de organización. Me pareció fascinante. Vi la oportunidad de trabajar con Nancy para profundizar en las amistades en el trabajo, no solo desde la perspectiva de que «siempre son buenas», sino también examinando algunos de los desafíos y complejidades que conllevan.
Nancy Rothbard: Lo que me parece tan fascinante de esta pregunta es que, por supuesto, no queremos sugerir que la amistad no sea algo bueno. La amistad en el trabajo puede ser muy valiosa para las personas. Pero no siempre es positiva. Surgen complejidades y tensiones debido a varias características de la vida organizacional que hacen más difícil desenvolverse en las amistades en el lugar de trabajo.
Exploramos la yuxtaposición entre algunas de estas tensiones y las características de la vida organizacional. La amistad tiene un carácter informal y voluntario. En ella, los objetivos principales son relacionales y socioemocionales. Su dinámica incluye normas de intercambio de carácter comunitario. Se basa en las necesidades: si te necesito, vas a responder.
«La amistad en el trabajo puede ser muy valiosa para las personas. Pero no siempre es positiva». —Nancy Rothbard
Sin embargo, muchas características de las organizaciones se centran en aspectos como los roles formales. No siempre puedes controlar con quién te asignan a un grupo. Hay relaciones involuntarias que a veces son necesarias. Para alcanzar los resultados organizacionales hay que perseguir muchos objetivos instrumentales, que no necesariamente son relacionales. Además, predominan las normas de intercambio o reciprocidad, en lugar de las normas basadas en las necesidades. Estas distintas características de la vida organizacional a veces chocan con la amistad. Por eso, puede ser difícil saber cómo ser un buen amigo en un contexto organizacional. También tiene repercusiones en otros aspectos de la organización. Eso es lo que nos interesaba explorar más a fondo.
Knowledge@Wharton: ¿Qué ideas obtuvieron durante la investigación?
Pillemer: Una de las ideas fue lo que acaba de describir Nancy: las características definitorias de la amistad pueden entrar en conflicto fundamental con las características definitorias de la vida organizacional. Cada vez más organizaciones promueven la amistad y la fomentan, instalando mesas de futbolín y haciendo todo tipo de cosas que supuestamente acercan a las personas. Creemos que eso es positivo. También se está convirtiendo cada vez más en un aspecto inevitable de las organizaciones. Ya no es aceptable suponer que uno irá al trabajo, se marchará y no se relacionará con nadie. Así que una de las ideas es que, dado que estas relaciones son inevitables, debemos pensar en cómo gestionarlas de manera más eficaz.
Rothbard: Algo fascinante es que, aunque la amistad puede aportar muchos beneficios individuales, demasiada amistad puede ser perjudicial en el lugar de trabajo. Puede llevar a tener que relacionarse con otras personas de una manera que resulte emocionalmente agotadora si la relación es demasiado profunda. A veces uno queda atrapado en algunas de sus dinámicas y puede distraerse mucho.
Otra idea que obtuvimos es que, cuando se tienen amistades estrechas, a veces puede resultar difícil tomar decisiones difíciles. Muchas investigaciones muestran que, en situaciones de toma de decisiones grupales, interactuar con personas que se parecen a uno y que le caen muy bien puede dificultar que se planteen preguntas difíciles y se delibere con detenimiento.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál podría ser un ejemplo de ese tipo de conflicto?
Rothbard: Por ejemplo, si intentas tomar una decisión difícil sobre cómo asignar parte de tu presupuesto. Distintas personas pueden tener información diferente o perspectivas distintas. Si son amigos, puede ser difícil llevar la contraria a alguien que defiende con mucha firmeza una postura concreta, porque podría enfadarse contigo. Así que quizá te calles, aunque creas que otra opción podría ser mejor para la organización.
Knowledge@Wharton: Quizá no quieras ofender a un amigo.
Rothbard: No quieres pisarle los callos. A veces eso hace que nos retraigamos y no debatamos las cosas a fondo para poder ver cuál de las opciones podría ser mejor. Hay bastantes investigaciones que muestran que la gente sí se retrae en esas circunstancias; por eso, estos vínculos estrechos pueden plantear dificultades.
También sostenemos en este artículo que, cuando la relación con alguien es muy estrecha —verdaderamente muy estrecha, hasta un nivel extremo de amistad—, ese efecto se atenúa un poco. Porque, como saben, uno discute con la familia y con los amigos, y luego puede reconciliarse con ellos; no pasa nada. Es en el punto intermedio, cuando se es más o menos amigo de alguien, pero la relación no es lo bastante sólida como para resistir una discusión, cuando uno se retrae.
Hay que hacer una salvedad. Hemos descrito un efecto curvilíneo que creemos muy importante tener en cuenta. En el artículo destacamos otra categoría de desafíos: a veces, cuando en una organización hay muchas amistades estrechas, los demás pueden darse cuenta. Y si algunas personas tienen una relación cercana y otras no, quienes observan desde fuera pueden molestarse mucho. Es la típica situación de camarilla, como en la cafetería de un instituto. A veces, las amistades sólidas pueden tener este efecto negativo involuntario: no en quienes forman parte de la amistad, sino en otras personas de la organización que se sienten excluidas.
«Las características definitorias de la amistad pueden entrar en conflicto fundamental con las características definitorias de la vida organizacional».— Julianna Pillemer
Pillemer: Una de nuestras ideas centrales fue que, cuando se considera que las amistades son siempre positivas, a menudo se hace desde la perspectiva individual. Conectar con otras personas se siente genial. Probablemente te den ganas de ir a trabajar. Hace que todo sea más divertido. Pero hay que considerar otros niveles de análisis, en los que quizá no sea beneficioso para los resultados del grupo. Puede que tampoco lo sea para los resultados de la organización. Es importante adoptar una perspectiva más integral sobre el impacto de lo que parece una relación individual excelente y sobre cómo puede desencadenar consecuencias negativas.
Rothbard: La gente debe reflexionar detenidamente sobre esto. Si tienes una amistad estrecha, debes ser consciente del impacto que tiene en otras personas. Debes tener presente que otras personas pueden sentirse excluidas. Debes pensar en incluir a los demás de manera más deliberada. Es importante tener presentes estas cosas porque muchas veces uno se encuentra en la burbuja de la amistad y no es consciente de su impacto en otros resultados organizacionales.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo ven el papel de la tecnología en todo esto? Parece que la tecnología ha difuminado los límites entre las relaciones personales y profesionales. Por ejemplo, varios de mis colegas también son mis amigos en las redes sociales. ¿Es algo bueno, malo o ambas cosas?
Pillemer: Es interesante que hayan dicho «difuminar los límites», porque ese es el lenguaje que suele usarse para hablar de cómo se desdibujan los límites entre lo profesional y lo personal. Al pensar en cuál sería la analogía adecuada, se nos ocurrió la idea de la «transparencia de los límites»: las redes sociales ofrecen una ventana a la vida personal, ya sea a lo que uno hace con sus hijos, a sus actividades del fin de semana o, Dios no lo quiera, a que alguien quiera volver atrás y ver qué hacías hace 10 años. Es algo que quizá no existía hace cinco o diez años. Esta avalancha de información compartida en un formato distinto, multimedia, puede acercar a las personas, pero también llevar a descubrir cosas que uno desearía no haber sabido.
Rothbard: Lo que consideramos una idea fundamental sobre las redes sociales y la tecnología en relación con la amistad en el trabajo es que amplifican muchos de estos lados oscuros. También amplifican los aspectos positivos. Nos permiten conectar más profundamente con otras personas, ¿verdad? Pero eso también plantea algunos desafíos involuntarios que ya hemos comentado y pone de relieve otros. Por ejemplo, cuando estás conectado con alguien en las redes sociales, tienes una ventana a su vida personal. Pero también se hace más difícil adaptar lo que compartes para que se dirija específicamente a la persona con quien hablas.
Si publico en las redes sociales fotos de mis vacaciones y estoy conectada con gente del trabajo, todos saben que estuve en Francia durante las vacaciones de primavera y que llevé a mis hijos. Saben que no trabajé durante la última semana. Quizá alguien estaba muy molesto conmigo porque necesitaba algo de mí y piensa que yo estaba por ahí, «la mar de feliz», de vacaciones en Francia.
Ese es un ejemplo muy anodino de lo que la gente podría publicar. También se publican opiniones, que quizá no todo el mundo comparte. Así que estas formas de compartir información en las redes sociales y mediante las tecnologías de conexión disponibles dificultan desenvolverse en las amistades de manera más personal, de tú a tú, porque se comparte con un grupo más amplio de personas y de una forma menos específica.
Pillemer: Nancy mencionó que las redes sociales amplifican los lados oscuros concretos que identificamos. Por ejemplo, habló de la cafetería del instituto: en persona se pueden ver las camarillas que se forman y el lugar que uno ocupa. Las redes sociales son una nueva [camarilla] donde la gente publica fotos. Desde luego, me ha pasado —y estoy segura de que a otros también— [pensar]: «Vaya, estos compañeros de trabajo salieron juntos sin mí». Puede que ni siquiera hubieras visto esa camarilla en persona en la oficina. Así que este es un ejemplo de cómo las redes sociales pueden amplificar algunos de estos lados oscuros.
«Si tienes una amistad estrecha, debes ser consciente del impacto que tiene en otras personas».— Nancy Rothbard
Rothbard: Queremos recalcar que no siempre es algo malo. A veces, tener una ventana a la vida personal de alguien permite conocerlo mejor como persona y entender lo que le ocurre. Quizá comprendas por qué tardó en responder a un correo electrónico si acaba de publicar que un familiar está enfermo. Puede que tengas mucha más información y puedas ser más comprensivo, porque entiendes mejor lo que sucede en su vida.
Knowledge@Wharton: A partir de todo lo que han dicho hasta ahora, ¿cómo creen que los directivos deberían potenciar los beneficios de las amistades en el trabajo y gestionar sus aspectos negativos? ¿Qué consejo les darían?
Pillemer: Primero, hay que ser consciente de que pueden surgir estos desafíos. Si eres el director ejecutivo de una empresa emergente y quieres crear una cultura de compañerismo, quizá también quieras establecer algunas medidas para evitar que aparezcan estos lados oscuros. Por ejemplo, en vez de dejar que las personas elijan sus propios equipos, puedes incluir en ellos a personas de distintas áreas de la organización para prevenir problemas en la toma de decisiones. En la empresa de diseño IDEO, una vez por semana organizan almuerzos o eventos interfuncionales en los que fomentan [la interacción entre] personas que normalmente no se relacionarían porque quizá no se parecen tanto. Así evitan el efecto de aislamiento en camarillas. De nuevo, no decimos que no se deba fomentar la amistad, pero es muy positivo que los directivos sean conscientes de sus lados oscuros y de cómo prevenirlos mediante estructuras dentro de la organización.
Rothbard: También es importante que cada persona reflexione sobre cómo se relaciona con sus amigos y establezca límites. Es importante fijar expectativas. Puedes tener una amistad muy estrecha con alguien, pero esperamos que, cuando estemos en una reunión, nos cuestionemos mutuamente. Y hablaremos de ello explícitamente de antemano, para que sepas que no lo hago porque esté molesta contigo. Lo hago porque esa es nuestra labor. Otra cosa que quizá convenga plantearse, desde la perspectiva individual y al establecer límites, es que, aunque seas muy amigo de alguien, tal vez sea mejor fijar momentos para ponerse al día sobre distintos temas en vez de dejar que te interrumpa cuando intentas terminar tu propio trabajo. Así que puedes organizar almuerzos o tomar un café con esa persona, o reservar un momento del día para ponerse al día. Son reglas importantes que conviene adoptar con los amigos para gestionar esa amistad y evitar que también te resulte agotadora a nivel individual.
Knowledge@Wharton: ¿Hubo algo que les sorprendiera durante la investigación?
Rothbard: Nos sorprendió lo poco que se había investigado sobre la amistad en el trabajo. Encontramos un estudio que nos pareció muy interesante. Analizaba la importancia de la amistad, pero también su costo emocional para las personas. Ese estudio nos ayudó a reflexionar sobre los aspectos positivos y negativos de la amistad en el trabajo. Pero había muy pocos estudios que examinaran explícitamente la amistad. Casi parecía un tabú siquiera plantearse esta pregunta. Y eso nos fascinó, porque la amistad está por todas partes en el trabajo. Pasamos muchísimo tiempo trabajando. Y hoy, con las tecnologías de conexión y las redes sociales en línea, la frontera entre el trabajo y la vida personal se desdibuja aún más. La amistad es realmente una parte inevitable del lugar de trabajo, y nos sorprendió encontrar tan pocos estudios sobre ella.
Pillemer: Además, los estudios existentes no profundizaban en las complejidades de qué es la amistad, qué implica y qué la distingue, por ejemplo, de una relación de mentoría o de una simple relación cordial. Así que parte del trabajo que hicimos para este artículo consistió en preguntarnos: «Bueno, ¿cuáles son las características esenciales que distinguen la amistad de otros tipos de relaciones cordiales o de mentoría? ¿Y qué desafíos particulares surgen de esas características?».
Se ha distinguido muy poco entre los distintos niveles de amistad, como la cercanía, la madurez y las diferencias de estatus. En nuestro artículo intentamos abordar este tema y preguntarnos, por ejemplo, en qué se diferencia la amistad entre un jefe y un subordinado de la relación entre colegas del mismo nivel. ¿En qué se diferencia una amistad con alguien a quien conoces desde hace 10 años de una que empieza a surgir durante la primera semana?
«Dado que estas relaciones son inevitables, debemos pensar en cómo gestionarlas de manera más eficaz». —Julianna Pillemer
Consideramos que nuestra contribución fundamental consistía en profundizar en esas complejidades y contemplar las amistades de otra manera. Hay muchos tipos distintos de amistad que pueden influir mucho en los resultados.
Rothbard: También es muy importante que, cuando hay una amistad entre personas de distintos niveles jerárquicos, se preste mucha más atención a cómo la perciben los demás. Hay que tener mucho cuidado con los procedimientos y con lo que se denomina «justicia procedimental». Cuando hay personas que son amigas pese a ocupar distintos niveles jerárquicos, es muy importante recurrir a estructuras y procesos y explicitar los criterios para tomar decisiones, porque quienes observan desde fuera juzgan la situación. Por lo general, piensan que la persona subordinada recibe un trato de favor. Por eso es fundamental gestionarla.
Knowledge@Wharton: Durante la investigación, ¿qué preguntas surgieron para futuros estudios?
Pillemer: Hay muy pocas investigaciones y queda mucho por hacer en este ámbito. Un aspecto es que los lugares de trabajo están cambiando, pero siguen basándose en culturas occidentales, con estudios y predominantemente masculinas y blancas. Creemos que una línea de investigación futura prometedora sería analizar a las personas y la cultura organizacional de quienes trabajan en las empresas, y cómo eso afecta los resultados de las amistades. Por ejemplo, las mujeres quizá tiendan más a relacionarse de manera comunitaria y puedan gestionar esta tensión con mayor eficacia, o quizá no. No lo sabemos. Del mismo modo, las culturas que se caracterizan por modos de relacionarse más comunitarios, como las asiáticas y latinoamericanas, podrían abordar de otra manera una organización estadounidense individualista.
Rothbard: También sería interesante examinar aspectos de las redes sociales y la tecnología. Se trata de una forma nueva y muy importante de relacionarse que no comprendemos muy bien. También está la cuestión de la autenticidad. ¿Cómo relacionarse con los demás de manera auténtica y en qué momento te perciben como alguien genuino, que se muestra tal como es en el trabajo? Esto también influye en la amistad y en cómo se desarrolla en el lugar de trabajo.
