Ethan Mollick, profesor de Gestión en Wharton, y Brett LoGiurato, editor senior de Wharton School Press, analizan el emprendimiento moderno y algunos de los mitos que lo rodean.
Mollick explica cómo su enfoque basado en datos puede servir de modelo para otros que aspiran a triunfar en el mundo empresarial.
Mark Zuckerberg, Bill Gates y Jeff Bezos son emprendedores de un éxito extraordinario, pero no deberían ser los únicos modelos para quienes aspiran a fundar empresas. De hecho, tomar a estos hombres como la meta más alta puede perjudicar los sueños de emprendedores trabajadores que no se les parecen ni provienen de los mismos entornos académicos o socioeconómicos. La investigación más reciente sobre startups ofrece evidencia cuantitativa de algo que el profesor de gestión de Wharton Ethan Mollick lleva mucho tiempo sosteniendo: los grandes emprendedores se hacen, no nacen. Ese es el mensaje central de su nuevo libro, The Unicorn’s Shadow: Combating the Dangerous Myths that Hold Back Startups, Founders, and Investors.
Publicado por Wharton School Press, el libro ofrece datos concretos para orientar a los fundadores y corregir suposiciones populares sobre lo que se necesita para construir una empresa ganadora. Mollick, que también es cofundador y director académico de Wharton Interactive, una plataforma de aprendizaje mediante simulaciones, conversó recientemente con Brett LoGiurato, editor senior de Wharton School Press, para hablar del libro y de su trabajo en Wharton Interactive.
Brett LoGiurato: ¿Qué le atrajo originalmente a su área de investigación? ¿Y cómo llegó a Wharton?
Ethan Mollick: Llegué aquí por un camino bastante indirecto. Empecé como consultor y, después, con un compañero de habitación de la universidad, fundé una startup en los primeros días de internet. Inventamos el muro de pago. Literalmente cometí todos los errores posibles en la empresa. Al final tuvo éxito, pero básicamente lo hice todo mal. Así que pensé: “Voy a hacer un MBA y averiguar cómo ser emprendedor”.
Fui al MIT a hacer un MBA y me di cuenta de que nadie sabía realmente las respuestas. Decidí que lo averiguaría o ayudaría a averiguarlo, así que hice un doctorado. Esa ha sido mi misión desde entonces: lograr que el emprendimiento y la innovación sean más científicos y más accesibles.
LoGiurato: Usted escribió este libro para desmentir algunos de los mitos del emprendimiento. ¿Cuáles son las suposiciones más comunes en las que se equivocan quienes aspiran a ser emprendedores?
Mollick: El emprendimiento ha estado históricamente lleno de mitos porque no hemos contado con datos. La gente ha tomado decisiones basándose en la intuición y el instinto, e intentando encontrar patrones. Algunos de los patrones que han intentado emular son los de fundadores muy exitosos del pasado. Pero el problema es que esos fundadores exitosos tienden a parecerse mucho entre sí. Suelen ser hombres, jóvenes, con formación técnica y que abandonaron la universidad. Piense en Bill Gates o Mark Zuckerberg. La investigación demuestra que ese no es el mejor ni el único modelo para ser fundador. Como resultado, personas que de otro modo podrían emprender se sienten [desalentadas] porque ven a fundadores famosos, los que aparecen en las películas, y no se parecen a ellos. Creen que no pueden ser fundadores. Pero la evidencia demuestra que eso no es cierto en absoluto.
“El emprendimiento ha estado históricamente lleno de mitos porque no hemos contado con datos.”
LoGiurato: El libro tiene un título llamativo, The Unicorn’s Shadow. Hablemos de ello.
Mollick: Un unicornio es el apodo de una empresa privada con una valoración superior a 1.000 millones de dólares. Ese es el caso de Uber o Airbnb: todas estas empresas previas a su salida a bolsa son unicornios. Como estos unicornios son la cara visible de lo que se puede llegar a ser si eres una estrella del mundo emprendedor, ejercen una influencia desproporcionada sobre toda la industria. Proyectan una sombra con su propia forma sobre todo lo demás. La gente quiere parecerse a estas empresas, así que acaba imitando a estas organizaciones.
La investigación demuestra que esto no solo suele no conducir al éxito, sino que también desalienta a muchas personas que de otro modo podrían emprender, porque no se ven a sí mismas en el molde de estos unicornios.
LoGiurato: ¿Qué es lo que más quiere que los lectores se lleven de su libro?
Mollick: Existe la sensación de que los emprendedores nacen y no se hacen. En general, eso es totalmente incorrecto. Y si un emprendedor puede hacerse, significa que puede enseñársele. Uno de los conjuntos de evidencia más estimulantes que hemos tenido en el último año son los estudios que muestran que, cuando las personas aprenden a ser mejores emprendedores, sus empresas mejoran. Obtienen mayores ingresos y tienen más probabilidades de sobrevivir. Lo que me gustaría que la gente obtuviera del libro en su conjunto es que existen habilidades que se pueden aprender para ser mejor emprendedor, y creo que en el libro enseñamos esas habilidades.
LoGiurato: Ha realizado muchos tipos distintos de investigación, desde el crowdfunding hasta la persistente brecha de género en distintas áreas del mundo de las startups. ¿Qué datos le han sorprendido más?
Mollick: Diría que hay un par de cosas interesantes y sorprendentes. Una buena noticia y una mala. La buena noticia: estudio el crowdfunding, y resulta que cuando grandes grupos de personas se reúnen para tomar decisiones, en realidad son decisiones bastante racionales. Además, tienden a premiar la asunción de riesgos. [Los inversores individuales] son más conservadores y menos propensos a financiar proyectos realmente interesantes e innovadores que sí financiará la multitud.
En el lado negativo, yo y muchos otros investigadores hemos estudiado las brechas de género en el emprendimiento, especialmente la persistencia de las brechas de género en la financiación y por qué las mujeres reciben mucho menos capital de riesgo que los hombres. Estas [brechas de género] han demostrado ser asombrosamente tenaces y persistentes según muchas medidas distintas, culturas y enfoques. Creo que todavía estamos intentando desentrañar el problema y ofrecer mejores soluciones.
LoGiurato: Penn figura entre las mejores escuelas para quienes aspiran a ser emprendedores. Un análisis reciente situó a Penn en cuarto lugar, y varios graduados han llegado a liderar startups que han captado al menos 1 millón de dólares. ¿Qué cree que ayuda a que los estudiantes de Penn y Wharton tengan tanto éxito?
Mollick: Me gustaría atribuirlo todo a nuestra docencia, pero creo que va más allá de eso. Creo que la historia secreta del éxito del emprendimiento no es el genio solitario que tiene una idea, sino el directivo que forma un equipo, que lidera con éxito una organización y que considera la estrategia, las finanzas y todas esas otras piezas. Somos una de las mejores escuelas de negocios, así que enseñamos a hacer ese tipo de cosas. Esas habilidades se valoran en las startups tanto como en el mundo corporativo.
LoGiurato: Usted cofundó Wharton Interactive junto con Sarah Toms, otra autora de Wharton School Press. Háblenos de los orígenes y los objetivos de ese esfuerzo.
Mollick: La forma en que hoy se enseña en las escuelas es muy similar a la que empleaba Sócrates hace unos 2.500 años. El método socrático —el «sabio en el escenario», como lo llamamos, en el que uno se pone de pie y dice cosas— puede resultar muy atractivo. Los casos pueden serlo. Las conferencias también. Pero en las últimas décadas hemos vivido un cambio tecnológico enorme que ha permitido nuevas formas de enseñanza. A eso se suma una industria del juego que llevo estudiando desde hace mucho tiempo, y el hecho de que yo mismo llevo mucho tiempo creando juegos. Los juegos ofrecen plantillas muy atractivas para enseñar y para educar.
Hemos combinado esta interactividad de los juegos y las simulaciones con nuevas modalidades de enseñanza, y hemos utilizado eso para crear experiencias totalmente nuevas: simulaciones que le enseñan a uno. Herramientas interactivas que llevan el aula al mundo real, y viceversa. Realmente buscamos transformar la educación de forma fundamental.
LoGiurato: ¿Cómo ha cambiado Wharton Interactive su forma de pensar sobre la enseñanza y ha ampliado su capacidad para llegar a nuevos estudiantes?
Mollick: Cuando se enseña emprendimiento, lo habitual es que la mayoría de las clases en la mayoría de las universidades terminen con un pitch. El final de la experiencia emprendedora es un pitch, y presentar un pitch es realmente interesante. Esa presentación inicial de la idea suele producirse a los pocos meses de iniciar la startup. Pero lo realmente interesante suele ocurrir en la startup a los ocho, diez o doce meses, cuando sabemos mucho sobre cómo hacer crecer una empresa, cómo escalarla y cómo contratar. Esas son cosas que no salen a relucir en los pitches.
Una de las cosas que estamos haciendo y que resulta muy emocionante es que hemos creado una simulación en tiempo real en la que los estudiantes ayudan a dirigir un negocio ficticio. Hemos creado un Gmail falso, un Slack falso y un Dropbox falso. Se dirige un negocio durante tres semanas en tiempo real y se vive la experiencia de lo que supone de verdad tratar con clientes, proveedores, problemas financieros y abogados. Eso nos permite profundizar y avanzar más en el proceso de creación de una startup.
La simulación, a la que llamamos Looking Glass Simulation, lleva varios años en funcionamiento. Es casi como un simulador de vuelo para dirigir una startup —o Dungeons & Dragons para directivos—, en el sentido de que uno recorre y vive estos escenarios de antemano.
Veo que quienes pasan por la simulación la valoran como mucho más eficaz que otros tipos de técnicas de enseñanza. Pero lo interesante es que he tenido estudiantes que se pusieron en contacto conmigo dos años después de jugar la simulación, mientras dirigían sus propias startups y captaban capital de riesgo, y hablaban de sucesos ocurridos en la simulación como si les hubieran pasado en la vida real. Intentar dar a la gente esa experiencia, ese tipo de Inception momento de haberlo vivido antes, es un beneficio muy grande.
“Las nuevas empresas son la clave del crecimiento económico y, con frecuencia, la clave para que las personas mejoren su estatus socioeconómico.”
LoGiurato: ¿Cuál es lo más sorprendente que ha ocurrido durante alguna de las simulaciones? ¿Cuáles han sido algunos de los beneficios o obstáculos inesperados al concebir algunas de ellas?
Mollick: Hacemos muchas simulaciones interesantes. Yo mismo he creado, con socios, dos juegos de mesa, un par de juegos para un jugador y algunos juegos multijugador elaborados. Nuestro más elaborado en este momento es una sala de escape que enseña a ser un mejor líder mientras se pilota una nave que aterriza en Saturno. Hemos tenido directivos caminando con cascos espaciales, hablando por walkie-talkies mientras intentan reparar el casco de su nave averiada. Al mismo tiempo, observamos todo lo que hacen para ver cómo lideran, se comunican y hablan entre ellos. Ocurren muchos eventos interesantes, algo extravagantes, de forma regular.
El emprendimiento es el motor del crecimiento de la economía. Todos los nuevos empleos provienen de las startups. Las nuevas empresas son la clave del crecimiento económico y, con frecuencia, la clave para que las personas mejoren su estatus socioeconómico. Y el talento está en todas partes. El mundo está lleno de personas talentosas. Pero la oportunidad no está bien distribuida. La otra cara de que Wharton sea uno de los mejores lugares del mundo para empezar a emprender es que resulta muy fácil crear una empresa desde Wharton, pero es menos fácil si no se tiene acceso a los recursos, la educación y los contactos que existen aquí.
Creo que una de nuestras grandes misiones en Wharton, y una de las grandes misiones del libro, es tratar de tomar lo que hemos aprendido, lo que sabemos sobre el emprendimiento, y hacerlo accesible a más personas: democratizar la oportunidad, y no solo democratizar la capacidad de crear una empresa.
LoGiurato: ¿Qué fue lo más difícil de escribir el libro?
Mollick: El mundo está inundado de sabiduría emprendedora. Hay muchos emprendedores de éxito que le dirán cuáles eran sus corazonadas sobre cómo triunfaron. Hay muchos capitalistas de riesgo exitosos y muy persuasivos que han escrito manifiestos sobre lo que se necesita para dirigir una startup y tienen cuentas de Twitter activas llenas de información. Pero eso se basa en la sabiduría. Se basa en que una sola persona interprete la experiencia de su éxito o de los éxitos que ha observado.
Nuestra investigación demuestra que la mayoría de esas interpretaciones en realidad no son correctas. Si se entrevista a personas sobre por qué fracasaron sus empresas y luego se compara eso con las razones reales, hay una brecha enorme, porque la gente cuenta historias que no necesariamente están relacionadas con lo que realmente ocurrió. Lo que ha sucedido en el ámbito académico, pero sobre todo aquí en Wharton, ha sido una revolución en el análisis empírico del emprendimiento. Lo que espero lograr con el libro es ofrecerle la investigación más reciente, de apenas los últimos años, sobre lo que se necesita para ser una startup exitosa. No sustituye a la sabiduría, pero conviene contar con algo de conocimiento real, con datos reales que lo acompañen.
