El sector social de la India cumple una función importante en la sociedad: ayuda a las comunidades y ofrece un trabajo con propósito.
Pero, a medida que se expande el sector, también aumenta la necesidad de saber qué motivaciones intrínsecas y recompensas extrínsecas atraerán y retendrán el talento.
Un nuevo estudio sobre la gestión del talento en el sector social de la India busca abordar estas cuestiones y ofrecer soluciones.
La historia del voluntariado y sus prácticas semiprofesionales y semiestructuradas de gestión del talento hacen que el sector social sea único para quienes buscan empleo. A pesar de ello, o quizá por ello, cuando oímos «gestión del talento», no pensamos en el sector social (a diferencia de las tecnologías de la información, las comunicaciones, etc.), y viceversa.
A medida que el sector crece en tamaño y responsabilidades (especialmente después de la COVID-19), también observamos una creciente interdisciplinariedad y profesionalización de los puestos del sector. Ante la falta de condiciones laborales atractivas y pese a los salarios poco competitivos, ¿qué hace que las personas se incorporen al sector y permanezcan en él? ¿Qué parte de sus funciones está impulsada por la motivación intrínseca y hasta qué punto las recompensas extrínsecas refuerzan su motivación para trabajar? ¿En qué medida se corresponden ambas y hay alguna forma de conciliarlas sin que una resulte contraproducente para la otra?
¿Qué atrae a las personas al sector social?
Hasta ahora, se señala que la motivación personal, intrínseca (el deseo de servir, la satisfacción de contribuir a una causa, la afinidad con un propósito, el sentido del trabajo, etc.) es la principal razón por la que las personas trabajan en el sector.
Un estudio reciente del Centre for Social Impact and Philanthropy (CSIP), la Universidad de Ashoka y la Indian School of Development Management (ISDM) encontró una gran cantidad de motivos que atraen al talento al sector social de la India. En particular, señaló que, si bien algunos de esos motivos son altruistas y están relacionados con la motivación intrínseca, muchos otros tienen que ver con recompensas extrínsecas y oportunidades de desarrollo profesional.
El estudio señaló que las recompensas externas, como «la oportunidad de aprender y el crecimiento personal», fueron el criterio más citado (86%) y las «oportunidades de desarrollo profesional», el tercero más citado (63%) para decidir incorporarse a organizaciones indias con fines sociales (SPO, por sus siglas en inglés). Al mismo tiempo, las motivaciones intrínsecas, como la «oportunidad de contribuir a una causa mayor» y la «afinidad con la visión o el propósito de la organización», fueron el segundo (72%) y el cuarto (62%) motivos más citados para aceptar un puesto.
Al igual que los motivos para incorporarse a sus organizaciones, las motivaciones para permanecer en el sector también parecen estar casi igualmente orientadas a la motivación intrínseca y al desarrollo profesional. Por ejemplo, las «oportunidades de aprendizaje y desarrollo» y la «satisfacción de contribuir de manera significativa a una causa» se citaron por igual (66%) como factores que motivan a las personas a seguir trabajando en el sector social. Curiosamente, cuando las personas pasan de «incorporarse» al sector a «permanecer» en él, las motivaciones profesionales, como la «seguridad laboral» (15%) y la «remuneración» (13%), se convierten en los aspectos menos motivadores de su trabajo, lo que apunta a la necesidad de reforzarlos.
¿Qué hace que los empleados se marchen?
El sector sin fines de lucro registra una mayor tasa de bajas voluntarias y rotación que otros sectores. El escaso conocimiento existente indica que los salarios poco competitivos y las prácticas retributivas injustas, junto con un mercado laboral cada vez más restringido, plantean serias dificultades a las organizaciones para retener el talento. El estudio antes mencionado del CSIP y la ISDM (que abarcó a 10.251 trabajadores del sector social) demostró que la remuneración en el sector social de la India es un 58% inferior (en coste total para la empresa) a la del sector con fines de lucro.
Además, señaló que, aunque casi todo el personal (96%) afirmó identificarse con la misión y la visión de sus organizaciones y sentirse orgulloso de su trabajo, más de la mitad manifestó su descontento con la remuneración que recibía. No sorprende que este estudio, al igual que las pruebas anteriores, indicara que la remuneración insatisfactoria y los beneficios salariales son los motivos más comunes de la elevada tasa de bajas voluntarias en el sector. Otros motivos señalados fueron el agotamiento laboral, las aspiraciones profesionales y las mejores oportunidades de trabajo.
Aunque la reserva de talento del sector social se está ampliando gracias a una mayor valoración de los valores y las competencias del sector con fines de lucro, la brecha salarial entre el sector con fines de lucro y el sector sin fines de lucro, sumada a las oportunidades insatisfactorias de desarrollo profesional, amenaza con facilitar la transferencia de talento del sector social a organizaciones con fines de lucro.
¿Está la motivación intrínseca perjudicando al talento del sector social?
La mayoría de los discursos, tanto formales como informales, sobre las carreras en el sector social se centran en cómo conservar y aumentar la motivación intrínseca de los trabajadores para «servir», y aceptan casi por completo la limitación que imponen los bajos salarios en medio de condiciones laborales difíciles y pese a ellas. Este enfoque absolutista y esencialista sobre la baja remuneración en el sector parte de la premisa de que la motivación y la remuneración son dos factores sin relación entre sí.
Al restar importancia a las recompensas extrínsecas, el sector social no hace sino confirmar una visión elitista y clasista del trabajo social, y contribuye a la continua desvalorización del trabajo de los grupos tradicionalmente mal remunerados, que constituyen la mayor parte del sector (especialmente en los puestos de nivel inicial). Cuando las mujeres y otros grupos desfavorecidos por su casta, religión, raza o pertenencia tribal trabajan para proteger los derechos de sus propias comunidades, los salarios bajos o inexistentes no solo desvalorizan su trabajo, sino también el del sector social. No sorprende, entonces, que la «motivación intrínseca» pueda estar provocando una estructura salarial comprimida en el sector.
Cómo equilibrar la motivación intrínseca y las recompensas extrínsecas para atraer y retener talento en el sector
No hay una forma segura de saber qué es lo que más motiva a cada persona a seguir vinculada a una organización. Cada empleado, tanto nuevo como actual, tiene expectativas propias respecto de su organización. Si no se ofrece al talento una variedad de oportunidades para reforzar la motivación intrínseca y proporcionar recompensas extrínsecas, de la que pueda elegir una combinación, las organizaciones siempre afrontarán una elevada tasa de rotación.
A partir de los factores que impulsan la motivación, destacados en el CSIP-ISDM estudio, propongo considerar lo siguiente para elaborar una política retributiva bien concebida que armonice los factores intrínsecos y extrínsecos a fin de atraer y retener a empleados competentes.
Establecer referencias para la remuneración y otros beneficios salariales: El primer paso para lograr programas retributivos competitivos y sostenibles puede ser averiguar cuánto pagan a sus empleados las organizaciones homólogas y las posibles competidoras en niveles similares. Las comparaciones de remuneración y prestaciones dentro del sector y entre grupos homólogos ofrecen un punto de partida fundamentado para abordar la falta de equidad salarial en el sector. Aunque la mayoría de las organizaciones quizá no pueda costear estudios formales de referencia basados en investigaciones, también pueden servir los ejercicios informales basados en reuniones y conversaciones.
Comunicar a los financiadores los costes salariales: Ahora que cada vez más financiadores invierten en costes institucionales, es el mejor momento para que las organizaciones expliquen que mejorar los salarios del personal actual no solo puede garantizar su compromiso, sino también compensar la pérdida de productividad y los costes de contratación e incorporación de nuevos empleados.
Invertir más en oportunidades de aprendizaje y desarrollo (L&D) e iniciativas de bienestar en el trabajo: Las oportunidades de aprendizaje y desarrollo (L&D) compensan en cierta medida la barrera que supone una remuneración baja. Como los empleados valoran las oportunidades de aprender y progresar profesionalmente al incorporarse al sector, la formación especializada en el trabajo puede atraer y retener a los trabajadores al responder a sus aspiraciones. Los trabajadores del sector también valoran las iniciativas de bienestar que favorecen el equilibrio entre la vida laboral y personal, como los horarios flexibles, el cuidado infantil y las distintas modalidades de permiso (por hospitalización, por emergencia, etc.).
Una trayectoria de crecimiento clara: El talento valora que exista una política de gestión del talento con una trayectoria de crecimiento clara. Si se combina con opciones pertinentes de aprendizaje y desarrollo (L&D), las organizaciones pueden compensar en cierta medida los bajos salarios y ayudar a satisfacer las aspiraciones del talento. El plan de crecimiento de los empleados de las organizaciones debe incluir oportunidades de ascenso, beneficios vinculados al desempeño y oportunidades periódicas de reconocimiento y premios.
Una cultura organizativa positiva: El 60% de las personas encuestadas en el sondeo sobre motivación realizado como parte del estudio del CSIP y la ISDM considera que una cultura organizativa positiva es importante para mantener la participación y retener al personal en las organizaciones con fines sociales (SPO). Aunque dispongan de fondos escasos, las organizaciones pueden cultivar un entorno de equipo cordial y unido, donde los empleados se sientan cómodos compartiendo sus intereses y opiniones.
Si los líderes del sector social no hacen esfuerzos concertados para aprovechar y reforzar la motivación intrínseca de los empleados mediante recompensas extrínsecas atractivas, el talento —con sus competencias transferibles y su ética— puede sentirse motivado a trasladarse a otros sectores. Eso tendrá un coste no solo para el sector, sino también para la sociedad.
