La división del trabajo basada en la autoselección es el proceso por el cual los empleados se asignan tareas a sí mismos, en lugar de que la dirección se las asigne.
Es un enfoque que se ha convertido en la norma en muchas empresas.
Sus defensores afirman que mejora la motivación y el rendimiento.
Pero los autores sostienen que la autoselección no funciona en todas las situaciones ni en todos los puestos.
El grado de especialización es el factor decisivo
En lo que respecta a las tendencias laborales, varios temas han acaparado la atención y el debate públicos, desde el diseño de los espacios de trabajo, la digitalización, la metodología ágil, hasta el fenómeno popular durante la pandemia del trabajo remoto. Pero hay otro aspecto importante del trabajo que ocupa cada vez más un lugar central en el diseño organizacional: la división del trabajo basada en la autoselección.
Básicamente, la división del trabajo en las organizaciones consiste en emparejar a los trabajadores con las tareas y, hasta hace poco, era un proceso de asignación descendente dirigido por los gerentes. Hoy, los trabajadores tienen cada vez más autonomía para asignarse tareas, algo muy distinto de los obreros de las fábricas de alfileres inmortalizados por Adam Smith. Por ejemplo, en la empresa de software Valve y el fabricante francés de autopartes FAVI, los empleados eligen tareas y equipos de proyecto según su propia percepción de dónde encajan mejor. De hecho, en muchas empresas de software y otras organizaciones menos jerárquicas, la autoselección se ha convertido en la norma por su efecto positivo en la motivación de los empleados.
Sin embargo, la asignación tradicional de tareas sigue predominando y prospera incluso en sectores con gran intensidad de innovación. Está claro que ambos métodos de distribuir el trabajo tienen ventajas e inconvenientes. Saber cuál aplicar y cuándo puede influir directamente en el rendimiento organizacional y la moral de los empleados.
En nuestro nuevo artículo, escrito en coautoría con Massimo Warglien, analizamos en qué condiciones la autoselección superaría a la asignación de tareas por parte de los gerentes incluso si no aportara beneficios motivacionales: cuando los empleados están muy especializados, las tareas son independientes entre sí y la disponibilidad de los empleados es imprevisible.
A medida que la autoselección se generaliza, nuestros hallazgos podrían ayudar a las organizaciones que aspiran a adoptarla a determinar si es la opción adecuada o cómo podrían adaptarla para que encaje mejor.
Emparejar a los empleados con las tareas
Las investigaciones existentes han demostrado que, frente a la asignación tradicional de tareas, la autoselección permite aprovechar el conocimiento que los propios empleados tienen de sus habilidades, que a menudo es mayor que el de los gerentes. A su vez, la motivación aumenta cuando los empleados pueden elegir los trabajos que prefieren. Por otro lado, a menudo carecen del enfoque de los gerentes en los objetivos de la organización. Esto puede perjudicar la coordinación. Incluso algunas tareas podrían quedar sin cubrir.
Para comprender las implicaciones de las diferencias entre ambos enfoques, concebimos la división del trabajo como un proceso de emparejar a los empleados con las tareas. Luego construimos un modelo matemático y usamos una simulación informática para examinar en qué condiciones cada enfoque podría tener una ventaja relativa.
Supusimos que, en el proceso de asignación gerencial, quienes asignan las tareas buscan elegir, entre los empleados disponibles, a quienes tienen las mejores habilidades para cada tarea disponible. En el proceso de autoselección, todos los empleados eligen la tarea para la que están mejor capacitados.
Cuándo es sencillamente mejor que los gerentes asignen las tareas
Es evidente que la asignación gerencial supera a la autoselección en ciertos escenarios comunes de división del trabajo. Por ejemplo, cuando todas las tareas y todos los empleados están disponibles y a la vista al mismo tiempo, quien asigna las tareas tratará de asignar cada una al mejor empleado y evitar que falte personal; en cambio, los empleados que se autoseleccionan prestarán poca atención a las habilidades y elecciones de los demás. Una situación análoga en el mundo real podría ser el lanzamiento de un nuevo proyecto con un grupo determinado de empleados.
Cuando surgen tareas en momentos imprevisibles, por ejemplo, cuando un empleado renuncia, quien asigna las tareas puede elegir al mejor trabajador disponible. Pero si se permite que los empleados se ofrezcan voluntariamente para el puesto, el resultado podría ser una «aglomeración».
La autoselección puede superar a la asignación cuando los empleados quedan disponibles en distintos momentos imprevisibles. En estas situaciones, descubrimos que el factor clave que probablemente incline la balanza a favor de la autoselección es el grado de especialización de los empleados.
El factor decisivo para la autoselección
Nuestros cálculos muestran que, cuando los empleados están muy especializados, la autoselección de tareas genera un mejor rendimiento organizacional general, medido por el nivel total de habilidades en las tareas asignadas. Cuando los empleados solo están moderadamente especializados o no lo están, la asignación gerencial supera a la autoselección.
En nuestro modelo, todas las demás variables, incluida la motivación y la productividad, se mantuvieron constantes. Supusimos que tanto quien asignaba las tareas como los empleados evaluaban con la misma precisión las habilidades necesarias para una tarea. Las tareas eran independientes entre sí y las asignaciones eran irrevocables.
En la práctica, nuestros hallazgos implican que, si su empresa cuenta con muchos empleados altamente cualificados y con distintas especializaciones, probablemente le convenga permitirles elegir las tareas que prefieren. La calidad general del trabajo y la motivación serán altas, y habrá poco riesgo de que un trabajador menos cualificado «bloquee» a otro más cualificado e impida que realice una tarea.
Por ejemplo, en la famosa organización neerlandesa de enfermería Buurtzorg, equipos autogestionados de 12 enfermeros se encargan de todas las tareas, desde brindar atención domiciliaria hasta contratar personal, administrar, programar turnos y capacitar; cada enfermero puede elegir y «diseñar»su cartera de actividades. Por otro lado, si los empleados tienen habilidades más similares, quizá sea mejor que un gerente asigne las tareas.
Nuestro estudio partió del supuesto de que aquello que los empleados hacen bien también es lo que les gusta hacer. También podríamos extrapolar nuestros hallazgos para abarcar otras variables:
Asignación gerencial para los trabajadores sociables —para evitar aglomeraciones de personas muy habladoras—; autoselección para quienes prefieren trabajar solos
Asignación gerencial cuando la reserva de talento es reducida; autoselección cuando es amplia
Asignación gerencial cuando las tareas son interdependientes, caso en el que dejar una tarea sin asignar podría ser desastroso; autoselección para tareas independientes.
Cómo mejorar la autoselección
La división del trabajo mediante la autoselección es un tema cada vez más importante para las organizaciones, sobre todo porque las generaciones más jóvenes prefieren tener más autonomía en el trabajo. Pero no todas las tareas ni todas las estructuras organizacionales son adecuadas para la autoselección. Nuestros hallazgos ofrecen a las empresas herramientas para determinar si este enfoque ascendente funcionaría en su caso.
Esta es la pregunta clave que deberían hacerse las organizaciones: ¿Tienen nuestros empleados habilidades muy especializadas para las tareas que tenemos entre manos? ¿Son las tareas más o menos independientes entre sí? ¿Es difícil prever la disponibilidad de los trabajadores? Opte por la autoselección si la respuesta a todas estas preguntas es «sí».
Mejor aún, modifique el proceso de autoselección incorporando elementos de la asignación convencional. Es decir, un proceso híbrido. Pensemos de nuevo en Buurtzorg. Se diseñaron procedimientos explícitamente para repartir equitativamente entre los enfermeros las tareas administrativas poco populares. Otra forma de evitar que algunas tareas queden sin cubrir es animar a los empleados a elegir aquellas en las que puedan aportar más valor o marcar una mayor diferencia, en lugar de escoger las que mejor se les dan.
Así, en vez de elegir la tarea A, que ya ha escogido el empleado X (en algunos contextos, como el desarrollo de software, una tarea puede realizarse varias veces), el empleado Y elige la tarea B, aún sin asignar, en la que puede contribuir más, aunque Y sea mejor que X para realizar la tarea A.
Otras ideas híbridas: animar a los empleados a emprender «proyectos que les apasionen» y que elijan por su cuenta; organizar hackatones periódicos en los que cualquiera pueda elegir y resolver cualquier problema de una lista. Sea cual sea la forma que adopte, la división del trabajo sigue siendo tan esencial para el rendimiento organizacional como siempre.
