La contratación, la retención y el desarrollo del talento ya no son responsabilidad exclusiva de recursos humanos: se espera que los gerentes y líderes desarrollen a sus empleados.
Líderes de McKinsey & Co, Mercer y Zoetis explican cómo están replanteando sus prácticas de contratación y desarrollo de competencias ante la Gran Renuncia y la transformación digital en curso.
Sus recomendaciones para contratar y retener empleados incluyen: hacer un inventario de competencias; agilizar el proceso de contratación; mejorar las competencias de los empleados actuales y crear una cultura de desarrollo continuo de competencias.
La contratación, la retención y el desarrollo del talento ya no son responsabilidad exclusiva de recursos humanos. Desarrollar a las personas de su equipo es tarea de cada gerente.
«Contratamos por el potencial». «Necesitamos un equipo de recursos humanos mejor». «Solo necesitamos el plan de estudios adecuado».
Pese a la sencillez de esas afirmaciones, mantener un sistema de contratación, retención y desarrollo del talento es complicado en la práctica, según un panel de expertos del sector que participó en el reciente Simposio CIO 2022 de MIT Sloan.
Mientras las empresas buscan la mejor manera de contratar y desarrollar talento, «la respuesta fácil es que “desarrollar a las personas de su equipo es tarea de cada gerente”», dijo George Westerman, profesor titular de MIT Sloan, quien moderó el panel. «Sabemos que esa respuesta es absolutamente terrible porque los gerentes no lo hacen».
Con la Gran Renuncia y la transformación digital en curso, urge aún más que los líderes de TI vuelvan a examinar y replantear las prácticas de contratación y desarrollo de competencias, y que fortalezcan y desarrollen sus equipos. Estas son algunas conclusiones sobre cómo lo hacen los líderes de McKinsey & Co., Mercer y Zoetis.
Empiece por hacer un inventario de competencias
A los gerentes que se lamentan por los millones de personas que han dejado sus empleos en los últimos dos años quizá les convenga mirar hacia dentro.
«¿En qué medida la Gran Renuncia es básicamente autoinfligida?», preguntó Melissa Swift, responsable de soluciones de transformación para Mercer en Estados Unidos y Canadá.
Sugirió ampliar las descripciones de los puestos existentes para atraer a una mayor variedad de personas capaces de realizar el trabajo.
«Hemos reducido tanto el tamaño de los puestos», dijo. «Parece que no hay mucha gente capaz de desempeñarlos, pero quizá sea así o quizá no».
Si quiere dar más margen a esos puestos, empiece por hacer un inventario de competencias. Determine qué competencias son pertinentes para el puesto que intenta cubrir y para las tareas que hay que realizar.
«Puede que esté contratando y, de hecho, pagando mucho por competencias que no necesita o no utiliza», dijo Swift.
Una vez hecho el inventario, averigüe quién tiene esas competencias pertinentes y cuál es su nivel de dominio. Estas personas cualificadas pueden proceder de diversos ámbitos. Como ejemplos de organizaciones que recurren a grupos de talento no tradicionales para encontrar competencias, Swift citó la Academia Técnica de Amazon para graduados de secundaria y el sistema hospitalario Johns Hopkins, que contrata a personas que estuvieron encarceladas.
Aplique el pensamiento de diseño a sus procesos de contratación
Pero un inventario de competencias y una cantera de talento más amplia solo pueden ayudar hasta cierto punto a los gerentes en materia de contratación. Suman Thareja, socia de McKinsey & Co., sugirió aplicar el enfoque de pensamiento de diseño a los procesos de contratación: un método de resolución de problemas que explora una amplia gama de posibles soluciones, con abundantes prototipos y pruebas.
Para Thareja, la cuestión tiene menos que ver con la cantera de talento y más con «cómo se consigue que las personas se incorporen a la organización», dijo.
«El pensamiento de diseño permite preguntarse: “¿Cómo puedo reinventar el proceso de selección y contratación para que esté centrado en los candidatos y les resulte agradable?”», dijo Thareja.
Pregúntese: ¿Cuánto tiempo pasa desde el primer contacto hasta que se hace una oferta? ¿Cómo puede hacer que el proceso sea ameno y atractivo para que la gente quiera trabajar con usted?
«Vivimos en un mundo basado en las experiencias», dijo Thareja. «Desde cómo se pagan los impuestos hasta cómo se pide en Starbucks o cualquier cosa en Amazon. ¿Por qué contratar a alguien —o tener que buscar trabajo— tiene que sentirse como una endodoncia, algo complicado y doloroso?».
Debido a la intensa competencia por contratar personal, en particular ingenieros tecnológicos, un proceso de contratación más eficiente puede dar a una organización una ventaja competitiva.
Mejore las competencias: no se olvide de los empleados una vez contratados
Wafaa Mamilli sugirió que las empresas deben dedicar tiempo a pensar más allá del reclutamiento y la contratación.
«Hablamos mucho de contratación, en vez de pensar en la planificación de la fuerza laboral y la gestión del talento», dijo Mamilli, vicepresidenta ejecutiva y directora de información y digital de Zoetis, una empresa de salud animal. «Solemos olvidarnos de las personas que ya tenemos y que aún debemos desarrollar y retener».
Piense en la experiencia de sus nuevos empleados y en cómo un mentor entre pares o compañero de trabajo podría ayudar con la incorporación. Y, en el caso de los empleados con experiencia, considere cómo podrían mejorar sus competencias o ampliar sus talentos.
En Zoetis, la organización puso en marcha un programa para mejorar la fluidez digital en toda la empresa: por ejemplo, competencias como comprender los análisis de ciencia de datos. Muchos de los empleados inscritos en los cursos acabaron procediendo de fuera del área de TI.
«Ahora creo que hay disposición y ganas, en una parte de la organización, de desarrollar competencias en áreas que todavía no dominan», dijo Mamilli.
Los gerentes deben dar ejemplo y respaldar el aprendizaje y el desarrollo
La mejora de competencias y la capacitación son necesarias para la transformación digital de una organización, y no deben centrarse únicamente en los empleados con bajo rendimiento o los recién incorporados.
«Creo que las organizaciones dedican mucho tiempo a comprender las competencias de una persona cuando están a punto de contratarla», dijo Thareja. «Una vez que se incorpora, por desgracia, se la olvida un poco hasta que llega el momento de que se convierta en líder de personas. Entonces quizá se la incluye en un programa de liderazgo o de desarrollo de habilidades interpersonales».
McKinsey ha creado recientemente comunidades internas para áreas como metodologías ágiles, diseño e ingeniería, y entrega insignias a los empleados cuando alcanzan el nivel establecido por los líderes de esas comunidades. Esto puede incluir una demostración práctica de una competencia en alguna tarea del empleado, o aprender una competencia y enseñársela a otras personas.
Pero, ya se trate de una insignia, una comunidad o algo parecido a un aprendizaje más tradicional, es necesario contar con el respaldo de los gerentes.
Si los líderes empiezan a dar ejemplo y a demostrar su interés por fomentar una cultura de aprendizaje y desarrollo continuo de competencias —por ejemplo, hablando de ello en reuniones individuales y evaluaciones de desempeño—, «se convierte en algo por lo que se evalúa a los gerentes o a cada persona», dijo Thareja. «Entonces pasa a ser sistemático».
