Una investigación reciente de Wharton ha revelado un vínculo entre la rotación de trabajadores y la calidad de los teléfonos inteligentes fabricados en una planta china.
Este es el primer estudio que relaciona directamente la rotación de trabajadores con la fiabilidad de los productos en el sector manufacturero, afirman sus autores.
Un experto explica lo importante que es contar con una plantilla estable, incluso en entornos de trabajo de fabricación.
Henry Ford había dado en el clavo.
En 1914, el fabricante de automóviles empezó a pagar a los trabajadores de su fábrica 5 dólares al día por ocho horas de trabajo en la cadena de montaje. Aunque Ford había perfeccionado la producción en masa para hacerla más eficiente, seguía necesitando que los empleados acudieran al trabajo y permanecieran en sus puestos. El generoso salario, equivalente a unos 148 dólares de hoy, pretendía hacer que los trabajadores siguieran volviendo.
Un estudio reciente de Wharton que mide el efecto de la rotación de trabajadores en la calidad de los teléfonos inteligentes fabricados en China demuestra lo que Ford probablemente ya había comprendido más de 100 años antes en su planta automovilística de Michigan: una plantilla estable es valiosa, incluso en una fábrica donde gran parte del trabajo requiere pocas habilidades.
«Ford creó un sistema de trabajo automatizado, pero reconoció que, para funcionar con un alto nivel de calidad, el sistema implicaba contar con trabajadores cuyas labores estuvieran interconectadas», afirmó Ken Moon, profesor de operaciones, información y decisiones de Wharton. «Por sus acciones, sospecho que sabía lo que descubrimos en este estudio».
Moon es coautor del artículo titulado «El costo oculto de la rotación de trabajadores: atribución de la fiabilidad de los productos a la rotación de los trabajadores de fábrica». También fue escrito por Prashant Loyalka, profesor asociado de la Facultad de Educación de la Universidad de Stanford; Patrick Bergemann, profesor adjunto de organización y gestión de la Escuela de Negocios Paul Merage de la Universidad de California en Irvine; y Joshua Cohen, académico de filosofía que forma parte del cuerpo docente de Apple University.
Los investigadores colaboraron con un importante fabricante chino para hacer un seguimiento de las tasas de fallas de 50 millones de teléfonos móviles durante cuatro años de uso por parte de los consumidores. Cuando un dispositivo fallaba —es decir, necesitaba reparación o sustitución—, podían rastrear la unidad hasta la fecha y el lugar exactos de su ensamblaje, las condiciones de la fábrica y el nivel de personal disponible en ese momento.
Con datos tan precisos, los investigadores descubrieron algunas correlaciones importantes:
Cada aumento de un punto porcentual en la tasa semanal de rotación de trabajadores incrementaba las fallas de los productos entre un 0,74 % y un 0,79 %.
Las fallas eran un 10,2 % más frecuentes en los dispositivos fabricados durante las semanas de alta rotación posteriores al día de pago, que era una vez al mes, que en los fabricados durante las semanas de menor rotación inmediatamente anteriores al día de pago.
En otras semanas, las líneas de montaje con mayor rotación registraban, en promedio, entre un 2 % y un 3 % más de fallas en el uso, según las estimaciones.
Los costos asociados ascendieron a cientos de millones de dólares.
Los autores afirman que su estudio es el primero que relaciona directamente la rotación de trabajadores con la fiabilidad de los productos en el sector manufacturero, y los resultados subrayan que los responsables deben considerar mucho más que los costos presupuestarios de contratar y capacitar a quienes reemplazan a los trabajadores que se van.
«Esa es una manera equivocada de verlo», dijo Moon. «Cuando hay mucha rotación, quizá sea posible sustituir a las personas con facilidad y rapidez, pero un equipo es más que la suma de sus partes. Los trabajadores de una cadena de montaje no necesariamente colaboran de manera estrecha, pero su trabajo sí afecta a otras estaciones. Su capacidad para coordinarse es más importante de lo que creemos».
Moon dijo que el estudio captó por completo la atención de la empresa, que se enorgullece de su calidad y reputación. Opera una enorme fábrica del tamaño de 90 campos de fútbol, con miles de trabajadores y decenas de proveedores contratados, por lo que la eficiencia es clave. Algo tan rutinario como un cambio de turno supone una operación de envergadura. Esa es una de las razones por las que la empresa cuenta con pruebas rigurosas de los productos, garantías y capacitación estandarizada para los trabajadores con el fin de contrarrestar la tasa de rotación, que es del 300 % al 400 %.
«El equipo con el que colaboramos tuvo dos reacciones ante los hallazgos de los datos. Primero, se dieron cuenta de que había una conexión y de que era más evidente de lo que pensábamos. Y segundo, todos empezaron a hacer cálculos mentalmente», dijo Moon.
Los autores del artículo escriben que sus hallazgos demuestran que las empresas pueden «beneficiarse considerablemente» al aumentar la remuneración y mejorar las condiciones laborales para retener una plantilla estable. La flexibilidad y la estandarización son fundamentales para la producción en fábricas, dijo Moon, pero la retención también lo es.
«Lo que vemos en los datos es que, si tomas a una persona con experiencia que dejó la línea, encuentras a otra con la misma experiencia y la pones en su lugar, el cambio resulta perturbador. La persona que se fue tiene conocimientos que no se reemplazan fácilmente», dijo. «Aunque una cadena de montaje no sea un lugar de trabajo con una colaboración estrecha, sigue siendo necesario coordinarse con quienes te rodean. Y eso importa».
Moon sigue estudiando el papel de la rotación de empleados más allá de las fábricas, donde las condiciones laborales pueden ser muy diferentes. La idea surgió de la trazabilidad de los teléfonos móviles, que reveló un tesoro de datos. Ha estado colocando biosensores a enfermeras de hospital que trabajan en unidades de cuidados intensivos de mucho estrés para rastrear el estrés durante sus flujos de trabajo. Quiere utilizar la información para encontrar vínculos entre el trabajo y el agotamiento, con el objetivo último de ayudar a retener a las enfermeras. Un informe reciente de McKinsey & Company informe calcula que para 2025 habrá una escasez de hasta 450.000 enfermeras en Estados Unidos.
«Estamos persiguiendo la idea de “vamos a medirlo”. No dejemos que el lugar de trabajo sea una caja negra cuyo interior no podemos ver», dijo Moon. «Colocar sensores a las personas es algo que debe hacerse con mucho cuidado y responsabilidad, pero ¿puede ayudarnos a mejorar? Se trata de rediseñar los flujos de trabajo en lugar de intentar cambiar a las personas».
