La pandemia ha agravado el descenso de los niveles de satisfacción de los empleados y aumentan las tasas globales de renuncias.
Una nueva encuesta revela cómo se sienten las personas con respecto a su trabajo y qué esperan de sus empleadores.
Describimos tres formas de ayudar a las organizaciones a atraer y retener a los empleados.
El fin de la lealtad se ha hecho esperar mucho. La lealtad de los empleados venía disminuyendo durante dos décadas, incluso antes de la pandemia. Ahora, tras más de un año de hacer malabarismos con una crisis sanitaria, cargas de trabajo abrumadoras y responsabilidades familiares, la tasa de renuncias en la mayoría de los grandes países ha alcanzado un nuevo máximo.
Esto no sorprende si se tiene en cuenta que solo alrededor de la mitad de los empleados –ya sean de cuello blanco o de cuello azul– están satisfechos con su trabajo, según datos de septiembre de 2021 de nuestra encuesta mensual, que en el último año ha incluido a más de 100 000 personas en 10 países. De los encuestados, alrededor del 25 % en Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Brasil han renunciado o planean hacerlo, mientras que el 20 % en Alemania, el 17 % en Francia y el 14 % en España y China están renunciando. Y esto no incluye a un 18 % adicional de empleados en todo el mundo que buscan pasivamente un nuevo empleo.
¿Cómo perdimos la lealtad?
La pandemia aceleró el cambio, pero el descenso de la lealtad se viene gestando desde hace décadas. El salario mínimo no ha seguido el ritmo del aumento del coste de la vida durante los últimos 50 años, lo que puso fin al tradicional «salario familiar» y estableció que dos trabajadores a tiempo completo sean la nueva norma necesaria para que la mayoría de las familias llegue a fin de mes. Este no es solo un problema de los trabajadores de cuello azul. A medida que ha aumentado la productividad, sus beneficios se han acumulado de manera desproporcionada en los accionistas y no en los empleados, un fenómeno que se da en todos los niveles de ingresos.
Los millennials, con su frecuente «cambio de empleo», anticiparon la gran renuncia. El mayor de esta generación, que ahora tiene 40 años, nunca ha podido confiar en la lealtad de sus empleadores. Se graduaron durante la crisis financiera con opciones laborales limitadas y menos pensiones de empresa, y descubrieron que la movilidad –más que la lealtad hacia la empresa– era la clave para aumentar los salarios y ampliar las oportunidades.
Avancemos hasta 2021. Las cuatro generaciones de la fuerza laboral siguen viviendo las continuas perturbaciones globales de la pandemia, y desde la Generación Z hasta los baby boomers están cansados de los salarios estancados y buscan más seguridad y oportunidades. El trabajo duro y la dedicación silenciosa ya no son un camino fiable hacia la prosperidad ni hacia la movilidad ascendente. Al hacerse realidad esta situación, las generaciones mayores empiezan a comportarse más como esos millennials «desleales».
¿Cómo podemos recuperar la lealtad?
Incluso a medida que la pandemia retrocede, los empleadores constatan que sus empleados han adquirido nuevos puntos de vista duraderos, incluido un conjunto de exigencias más diverso del que podrían haber previsto. Encabezan la nueva lista de «imprescindibles» un mejor salario, mayor flexibilidad y un sentido de realización personal. En el pasado, existían compensaciones previsibles: los turnos flexibles implicaban salarios más bajos y menos oportunidades. Las empresas que pagaban más tendían a retener al mejor talento; hoy ya no es así. Está surgiendo un nuevo contrato entre empleados y empleadores que refleja los valores cambiados que surgen de nuestro trauma colectivo.
En primer lugar y sobre todo, hoy en día las personas se centran en sus necesidades más básicas: seguridad, salud y libertad frente a la preocupación, según nuestra encuesta. Para las organizaciones que buscan atraer y retener empleados, atender estas necesidades fundamentales es la primera línea de defensa.
1. Ofrecer salarios competitivos
El primer paso es frenar el éxodo. Más de la mitad de los empleados encuestados citó un mejor salario como motivo para marcharse. La necesidad de más dinero encabezó la lista de imprescindibles en casi todos los grupos, incluidos los de género, profesión y nacionalidad.
Las empresas están respondiendo a la escasez de empleados recalibrando sus salarios para ser más competitivas. En Estados Unidos, desde aerolíneas hasta minoristas han aumentado el salario mínimo a 15 dólares por hora para los puestos de nivel básico y han incrementado los sueldos de los empleados actuales para disuadirlos de marcharse. Este es un primer paso necesario y constituye la base de la retención de empleados. Pero, como sugieren los datos de rotación en algunas de las empresas que mejor pagan del mundo, no es suficiente.
2. Ofrecer flexibilidad y equilibrio
Más allá del salario, los empleados valoran la flexibilidad. Casi el 40 % de los candidatos a un empleo afirmó que quiere un mejor equilibrio entre vida laboral y personal. Se han acostumbrado al trabajo remoto y lo esperan, al menos unos días a la semana. Casi dos tercios de los encuestados afirmaron que el trabajo remoto es importante, y el 63 % dijo que un modelo de trabajo híbrido es el óptimo. «Siempre he disfrutado quedarme en casa y he valorado el equilibrio entre vida laboral y personal», comentó un participante de la encuesta. «Pero ahora tengo expectativas más altas, y dejaría mi trabajo si mi jefe no fuera comprensivo».
Incluso antes de la pandemia, las empresas líderes empezaron a ofrecer beneficios que van desde el empleo compartido hasta días de vacaciones ilimitados, para proporcionar más flexibilidad y prevenir el agotamiento. Las calificaciones de equilibrio entre vida laboral y personal en una empresa tecnológica aumentaron un 10 % desde 2015, cuando comenzó a ofrecer vacaciones ilimitadas y miércoles sin reuniones, lo que brinda a los empleados más flexibilidad y tiempo de trabajo ininterrumpido.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial con respecto al futuro del trabajo?
Si los empleados tienen algo que decir al respecto (y lo tienen), los modelos híbridos han llegado para quedarse. Varios países han aprobado recientemente legislación que fomenta la flexibilidad de los empleados. Islandia, por ejemplo, ha experimentado con una semana laboral de cuatro días, mientras que los empleados finlandeses pueden decidir cuándo y dónde trabajar la mitad de sus 40 horas.
En un mundo en el que el modelo híbrido se perfila como el modelo de trabajo del futuro, ser flexible nunca ha sido tan relevante.
3. Reforzar el propósito y la cultura
Si bien los empleados necesitan un salario digno y valoran un modelo de trabajo flexible, muchos también anhelan algo más. Uno de cada cinco citó la falta de realización como motivo para abandonar sus empleos. El antídoto contra esta falta de realización es propiciar un sentido de propósito en el trabajo y una cultura empresarial inclusiva: crear condiciones en las que los empleados sientan que su trabajo tiene sentido, que sus contribuciones son valoradas y que sienten un sentido de pertenencia.
Esta es quizá la cuestión más difícil de abordar para las empresas, porque exige tiempo y compromiso para construir relaciones, acceso a nuevas habilidades y oportunidades para sentirse valorados. En todo caso, el trabajo remoto ha hecho más difícil que nunca que las empresas construyan un sentido de propósito compartido, pero las recompensas por hacerlo son enormes: un renacer de los lazos de lealtad.
¿Qué organizaciones tendrán éxito?
Al terminar una era de lealtad de los empleados, puede comenzar una nueva. Las organizaciones que reconstruyan con éxito su contrato entre empleados y empleadores en línea con la jerarquía fundamental de las necesidades humanas –ofreciendo salarios competitivos (la base necesaria para sentir seguridad y estabilidad en la economía actual), un modelo de trabajo flexible (que permite a los empleados atender también sus necesidades intermedias de conexión, pertenencia y ocio) y un sentido de propósito y cultura (la clave de bóveda que permite a las personas sentir que pertenecen y que la forma en que emplean su tiempo es fundamentalmente valiosa)– serán las que estén mejor posicionadas para ganar, no solo en la actual guerra por el talento impulsada por la pandemia, sino en las décadas venideras.
