Una encuesta mundial del McKinsey Health Institute analiza la desconexión entre los esfuerzos de los empleadores y el aumento de los problemas de salud mental y bienestar de los empleados en todo el mundo.
Los empleados de todo el mundo siguen sufriendo agotamiento; según una encuesta, en promedio, 1 de cada 4 presenta síntomas.
Promover el trabajo sostenible, exigir responsabilidades a los líderes y abordar el estigma y los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo son formas en que las empresas pueden impulsar el cambio y combatir el agotamiento de los empleados.
La pandemia de COVID-19 ha acelerado y agravado los problemas corporativos de larga data relacionados con la salud y el bienestar de los empleados, en particular su salud mental. Esto ha dado lugar a informes sobre un rápido aumento de las tasas de agotamiento de los empleados en todo el mundo.
Muchos empleadores han respondido invirtiendo más que nunca en salud mental y bienestar. En todo el mundo, cuatro de cada cinco responsables de Recursos Humanos afirman que la salud mental y el bienestar son una prioridad máxima para su organización. Muchas empresas ofrecen una amplia gama de beneficios de bienestar, como yoga, suscripciones a aplicaciones de meditación, días dedicados al bienestar y formación en gestión del tiempo y productividad. De hecho, se estima que nueve de cada diez organizaciones de todo el mundo ofrecen algún tipo de programa de bienestar.
Por lo loables que sean estos esfuerzos, hemos observado que muchos empleadores se centran en intervenciones individuales que alivian los síntomas, en lugar de resolver las causas del agotamiento de los empleados. El uso de este tipo de intervenciones puede llevar a los empleadores a sobreestimar el impacto de sus programas y beneficios de bienestar y a subestimar el papel fundamental del lugar de trabajo para reducir el agotamiento y apoyar la salud mental y el bienestar de los empleados.
Las investigaciones muestran que, cuando se pregunta a los empleados qué aspectos de su trabajo perjudican su salud mental y bienestar, suelen mencionar la sensación de estar siempre disponibles, el trato injusto, una carga de trabajo excesiva, la escasa autonomía y la falta de apoyo social. No es probable que los programas de bienestar resuelvan estos problemas. De hecho, décadas de investigación indican que las intervenciones dirigidas únicamente a las personas tienen muchas menos probabilidades de producir un efecto sostenible en la salud de los empleados que las soluciones sistémicas, incluidas las intervenciones a nivel organizacional.
Como muchos empleadores no adoptan un enfoque sistémico, las mejoras en el agotamiento y la salud mental y el bienestar de los empleados suelen ser menores de lo que cabría esperar dadas sus inversiones.
Las organizaciones pagan un alto precio por no abordar los factores del lugar de trabajo que se correlacionan estrechamente con el agotamiento de los empleados, como los comportamientos tóxicos. Un conjunto creciente de pruebas, incluida la investigación de este informe, arroja luz sobre cómo el agotamiento y sus factores correlacionados pueden dar lugar a problemas organizacionales costosos, como la rotación de personal. Los niveles sin precedentes de rotación de empleados —un fenómeno mundial que describimos como la Gran Dimisión— hacen más visibles estos costos. Entre los costos ocultos para los empleadores también figuran el absentismo, un menor compromiso y una productividad reducida.
En este artículo, analizamos los resultados de una reciente encuesta mundial del McKinsey Health Institute (MHI) que arroja luz sobre factores del lugar de trabajo que suelen pasarse por alto y que afectan la salud mental y el bienestar de los empleados en organizaciones de todo el mundo. Concluimos planteando ocho preguntas para la reflexión, junto con recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden abordar los problemas de salud mental y bienestar de sus empleados mediante un enfoque sistémico centrado en cambiar las causas, en lugar de los síntomas, de los resultados desfavorables. Aunque no existe una guía de actuación consolidada, sugerimos que los empleadores pueden y deben responder con intervenciones centradas en la prevención, en lugar de la remediación.
El agotamiento de los empleados persiste en todo el mundo
Para comprender mejor la desconexión entre los esfuerzos de los empleadores y el aumento de los problemas de salud mental y bienestar de los empleados (algo que hemos observado desde el inicio de la pandemia), entre febrero y abril de 2022 realizamos una encuesta mundial a cerca de 15.000 empleados y 1.000 responsables de la toma de decisiones de Recursos Humanos en 15 países.
Las dimensiones del lugar de trabajo evaluadas en nuestra encuesta incluyeron los comportamientos tóxicos, el trabajo sostenible, la inclusión y el sentido de pertenencia, un entorno propicio para el crecimiento, la ausencia de estigma, el compromiso organizacional, la rendición de cuentas de los líderes y el acceso a recursos. Estas dimensiones se analizaron en relación con cuatro resultados laborales —la intención de marcharse, el compromiso con el trabajo, la satisfacción laboral y la recomendación de la organización— y cuatro resultados de salud mental de los empleados: síntomas de ansiedad, agotamiento, depresión y angustia. También se evaluó la adaptabilidad individual.
Nuestra encuesta reveló una desconexión persistente entre la percepción que tienen los empleados y los empleadores de la salud mental y el bienestar en las organizaciones. Observamos una brecha promedio del 22 % entre las percepciones de empleadores y empleados: los empleadores valoran sistemáticamente de manera más favorable que los empleados las dimensiones del lugar de trabajo asociadas con la salud mental y el bienestar.
En este informe —el primero de una serie más amplia del McKinsey Health Institute sobre la salud mental de los empleados— nos centraremos en el agotamiento de los empleados, sus factores correlacionados en el lugar de trabajo y sus implicaciones para los líderes. En promedio, uno de cada cuatro empleados encuestados afirma presentar síntomas de agotamiento. Estas altas tasas se observaron en todo el mundo y entre diversos grupos demográficos (figura 1), y coinciden con las tendencias mundiales.
Entonces, ¿qué explica los extendidos problemas de agotamiento de los empleados en todo el mundo? Nuestra investigación sugiere que los empleadores pasan por alto el papel del lugar de trabajo en el agotamiento e invierten poco en soluciones sistémicas.
Los empleadores suelen pasar por alto el papel del lugar de trabajo en la salud mental y el bienestar, el compromiso y el desempeño de los empleados
En los 15 países y en todas las dimensiones evaluadas, los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo fueron, con mucho, el mayor predictor de los síntomas de agotamiento y de la intención de marcharse de los empleados: explicaron más del 60 % de la variación total mundial. En cuanto a los resultados positivos —como el compromiso con el trabajo, la satisfacción laboral y la recomendación de la organización—, el impacto de los factores evaluados estuvo más repartido. La inclusión y el sentido de pertenencia, un entorno propicio para el crecimiento, el trabajo sostenible y la ausencia de estigma predijeron la mayoría de los resultados (figura 2).
El peligro de los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo y su impacto en el agotamiento y la rotación de los empleados
En los 15 países de la encuesta, los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo son el mayor predictor individual de resultados negativos para los empleados, incluidos los síntomas de agotamiento. Uno de cada cuatro empleados afirma experimentar altos niveles de comportamientos tóxicos en el trabajo. A escala mundial, se observaron tasas elevadas en distintos países, grupos demográficos —por género, antigüedad en la organización, edad, modalidad de trabajo virtual o presencial y puestos directivos o no directivos— y sectores.
Los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo representan un costo importante para los empleadores: están estrechamente relacionados con el agotamiento, que se correlaciona con la intención de marcharse y, en última instancia, impulsa la rotación de personal. En nuestra encuesta, los empleados que afirman experimentar altos niveles de comportamientos tóxicos en el trabajo tienen ocho veces más probabilidades de presentar síntomas de agotamiento (figura 3). A su vez, quienes presentan esos síntomas tenían seis veces más probabilidades de afirmar que tenían intención de dejar a su empleador en los próximos tres a seis meses (en consonancia con datos recientes que señalan que la cultura tóxica fue el mayor predictor individual de renuncias durante la Gran Dimisión, diez veces más predictiva que la remuneración por sí sola y asociada con costos organizacionales considerables). La oportunidad para los empleadores es clara. Los estudios muestran que la intención de marcharse puede correlacionarse con tasas de rotación entre dos y tres veces mayores; las estimaciones conservadoras del costo de reemplazar a un empleado oscilan entre la mitad y el doble de su salario anual. Incluso sin tener en cuenta los costos asociados al agotamiento de los empleados —incluidos el compromiso organizacional y las mayores tasas de bajas por enfermedad y absentismo—, el argumento empresarial para abordarlo es convincente. La alternativa —no abordarlo— puede conducir a una espiral descendente del desempeño individual y organizacional.
La resiliencia y la adaptabilidad de las personas pueden ayudar, pero no compensan el impacto de un lugar de trabajo tóxico
Abordar los comportamientos tóxicos no es fácil. Algunos empleadores pueden creer que la solución consiste simplemente en enseñar a las personas a ser más resilientes.
Es útil invertir en el desarrollo de habilidades de adaptabilidad y resiliencia. Las investigaciones indican que los empleados más adaptables suelen tener ventaja para gestionar el cambio y la adversidad. Nuestra encuesta refleja esa ventaja: la adaptabilidad amortigua el impacto de factores perjudiciales del lugar de trabajo, como los comportamientos tóxicos, y amplifica los beneficios de factores que brindan apoyo, como un entorno propicio para el crecimiento (figura 4). En un estudio reciente, los empleados que participaron en formación sobre adaptabilidad mejoraron tres veces más en dimensiones de liderazgo y siete veces más en bienestar autodeclarado que los del grupo de control.
Sin embargo, los empleadores que consideran que desarrollar la resiliencia y la adaptabilidad de las personas es la única solución a los comportamientos tóxicos y al agotamiento están equivocados. He aquí por qué.
Las habilidades individuales no pueden compensar los factores desfavorables del lugar de trabajo. En cuanto al efecto de las habilidades individuales, los líderes deben tener especial cuidado de no interpretar los resultados «favorables» —por ejemplo, que el impacto de los comportamientos tóxicos se amortigüe entre los empleados más adaptables— como señal de que no existen problemas subyacentes en el lugar de trabajo que deban abordarse.
Además, aunque los empleados más adaptables están mejor preparados para trabajar en entornos desfavorables, es menos probable que los toleren. En nuestra encuesta, los empleados con una alta adaptabilidad tenían un 60 % más de probabilidades que aquellos con baja adaptabilidad de afirmar que tenían intención de marcharse si experimentaban altos niveles de comportamientos tóxicos en el trabajo (lo que podría estar relacionado con una mayor confianza en sí mismos). Por lo tanto, depender de mejorar la adaptabilidad de los empleados sin abordar factores más amplios del lugar de trabajo aumenta aún más el riesgo de que los empleadores pierdan a algunos de sus empleados más resilientes y adaptables.
Qué significa esto para los empleadores: por qué las organizaciones deben adoptar un enfoque sistémico para mejorar la salud mental y el bienestar de los empleados
agotamiento y rotación de personal
A menudo pensamos que la salud mental, el bienestar y el agotamiento de los empleados son problemas personales. Por eso, la mayoría de las empresas han respondido a los síntomas ofreciendo recursos centrados en las personas, como programas de bienestar.
Sin embargo, los resultados de nuestra encuesta mundial y nuestra investigación son claros. El agotamiento lo experimentan las personas, pero sus factores impulsores más poderosos son los desequilibrios sistémicos de la organización entre las exigencias laborales y los recursos disponibles. Por eso, los empleadores pueden y deben considerar las altas tasas de agotamiento una señal de alerta contundente de que la organización —y no las personas que la integran— necesita emprender un cambio sistémico significativo.
Adoptar un enfoque sistémico implica abordar los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo y rediseñar el trabajo para que sea inclusivo y sostenible, y propicie el aprendizaje y el crecimiento individuales, incluidas las habilidades de adaptabilidad de líderes y empleados. También implica replantearse los sistemas, procesos e incentivos de la organización para rediseñar el trabajo, las expectativas laborales y los entornos de equipo.
Como empleador, no puedes «hacer yoga» para resolver estos problemas. Es probable que los empleadores que intentan reducir el agotamiento de los empleados sin abordar los comportamientos tóxicos fracasen. Nuestra encuesta muestra que mejorar todos los demás factores organizacionales evaluados, sin abordar los comportamientos tóxicos, no reduce de manera significativa los niveles declarados de síntomas de agotamiento. Sin embargo, cuando los niveles de comportamientos tóxicos son bajos, cada intervención adicional contribuye a reducir los resultados negativos y aumentar los positivos.
El gráfico interactivo muestra la interacción estimada entre los factores impulsores y los resultados, según los datos de nuestra encuesta (figura 5).
Adoptar un enfoque sistémico y preventivo —centrado en abordar las causas raíz del problema, en lugar de aliviar los síntomas— es difícil. Pero para los empleadores, la ventaja es una capacidad mucho mayor para atraer y retener talento valioso a lo largo del tiempo.
La buena noticia: aunque no hay soluciones mágicas, los líderes tienen oportunidades para impulsar cambios sustanciales
Observamos un paralelismo entre la evolución de las cadenas de suministro mundiales y la gestión del talento. Muchas empresas optimizaron las cadenas de suministro para entregar «justo a tiempo» y optimizaron el talento para impulsar la eficiencia y la eficacia operativas. A medida que las cadenas de suministro afrontan una presión creciente, muchas empresas reconocen la necesidad de rediseñarlas y optimizarlas para que sean resilientes y sostenibles, así como de adoptar un enfoque integral para las soluciones. Los mismos principios se aplican al talento.
Reconocemos que los factores asociados con la mejora de la salud mental y el bienestar de los empleados —incluidos los factores organizacionales, de equipo e individuales— son numerosos y complejos. Además, adoptar un enfoque que abarque todo el sistema no es fácil.
Pese al creciente impulso a favor de una mejor salud mental y bienestar de los empleados, tanto en el ámbito empresarial como en el académico, aún estamos al comienzo del camino. Todavía no contamos con pruebas suficientes para determinar qué intervenciones son más eficaces, ni comprendemos plenamente por qué funcionan y cómo afectan al rendimiento de la inversión.
Dicho esto, los esfuerzos por movilizar a la organización para replantearse el trabajo de maneras compatibles con los objetivos tanto de los empleados como de los empleadores probablemente darán frutos a largo plazo. Para ayudar a iniciar esa conversación en su organización, ofrecemos ocho preguntas concretas y estrategias de ejemplo que podrían abordar algunos de los problemas relacionados con el agotamiento de los empleados que se analizan en este artículo.
¿Consideramos la salud mental y el bienestar de los empleados una prioridad estratégica?
Esto es fundamental para el éxito. Cuando una gran organización redujo un 7 % las tasas de agotamiento de sus empleados —frente a un aumento del 11 % en el promedio nacional del sector durante el mismo período—, el director ejecutivo consideró que el liderazgo y la atención sostenida desde los niveles más altos de la organización eran «la clave para avanzar». Los altos ejecutivos reconocieron que la salud mental y el bienestar de los empleados eran una prioridad estratégica. Reconocieron públicamente los problemas y escucharon las necesidades de los empleados mediante diversos formatos, como reuniones abiertas, talleres y entrevistas (nuestra investigación sugiere que los líderes no están escuchando a su gente lo suficiente). Priorizaron los problemas y definieron objetivos claros, medibles y sujetos a plazos, dando a una medida estandarizada del agotamiento de los empleados la misma importancia que a otros indicadores clave de desempeño (indicadores financieros, seguridad y calidad, rotación de empleados y satisfacción del cliente). Aunque los resultados eran anónimos a nivel individual, se agregaron por división o departamento para que la dirección ejecutiva pudiera centrar la atención y los recursos donde más se necesitaban. Este ejemplo destaca cómo los directores ejecutivos pueden generar cambios significativos escuchando a los empleados y priorizando estrategias para reducir el agotamiento.
¿Abordamos eficazmente los comportamientos tóxicos?
Eliminar los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo no es fácil. Las organizaciones que los combaten eficazmente implementan un conjunto integrado de prácticas laborales para hacer frente al problema y consideran el trato que una persona dispensa a los demás una parte integral de la evaluación de su desempeño. Se señalan las manifestaciones de comportamientos tóxicos, quienes reinciden cambian o se marchan, y los líderes dedican tiempo a tomar conciencia del impacto de su comportamiento en los demás. Si dirige una parte de una organización, un buen punto de partida es examinar sus propios comportamientos y lo que tolera en su organización.
Otro componente para eliminar los comportamientos tóxicos es cultivar entornos laborales solidarios y psicológicamente seguros, donde es menos probable que se propaguen los comportamientos tóxicos por toda la organización. Los líderes eficaces saben que el contagio emocional puede funcionar en ambos sentidos: mostrar vulnerabilidad y compasión fomenta equipos más compasivos; mostrar comportamientos tóxicos fomenta equipos más tóxicos. Hay dos salvedades: los comportamientos tóxicos pueden no ser intencionales, sobre todo si las personas no están preparadas para responder con calma y compasión bajo presión; y, con independencia de la intención, los comportamientos tóxicos se propagan con más rapidez y alcance que los positivos. Para prevenir la propagación involuntaria de comportamientos tóxicos, puede ayudar que los líderes adaptables, capaces de autorregularse y compasivos den el ejemplo (véase el recuadro «Los líderes con mayor autorregulación podrían ser mejores líderes y menos tóxicos»).
¿Creamos entornos laborales inclusivos?
La mayoría de los líderes reconoce las asociaciones establecidas entre el desempeño y la inclusión, pero la inclusión no ocurre por casualidad. La inclusión es un concepto multidimensional que debe abordarse de manera integral y proactiva. La mayoría de las empresas la define de forma demasiado limitada y, por tanto, también la aborda de manera limitada. En los últimos tres años, hemos ampliado nuestra perspectiva sobre cómo crear lugares de trabajo verdaderamente inclusivos y desarrollado un modelo moderno de inclusión. El modelo incluye 17 prácticas —basadas en la frecuencia de los comportamientos deseados— y seis resultados —basados en las percepciones de eficacia—. Cada práctica corresponde a una de tres relaciones que configuran la inclusión en el lugar de trabajo: los sistemas organizacionales, los líderes y los compañeros de equipo.
Las 17 prácticas para un lugar de trabajo inclusivo, cuando se aplican de manera sistemática y eficaz, impulsan la inclusión y la equidad para todos los empleados al aclarar qué acciones son importantes. Por ejemplo, entre los empleados que trabajan en modalidades híbridas, el apoyo a la conciliación de la vida laboral y personal era la práctica cuya mejora más deseaban los empleados: casi la mitad recomendó priorizar políticas de flexibilidad, como ampliar el permiso parental, ofrecer horarios flexibles y permitir el trabajo desde casa.
Un lugar de trabajo verdaderamente inclusivo aplica sistemas que minimizan los sesgos conscientes e inconscientes, lo que permite a los empleados expresarse y conectar entre sí. También cuenta con líderes que no solo apoyan a los miembros del equipo y los tratan imparcialmente, sino que además respetan y respaldan todos los sistemas y prácticas de la organización. Por ejemplo, un empleador estableció objetivos basados en datos para la representación y el progreso del talento diverso en distintas dimensiones —más allá del género y el origen étnico— y tipos de puestos —directivos, gerenciales, técnicos y de la junta directiva—, y utilizó análisis avanzados para seguir el progreso y promover la transparencia a lo largo del proceso.
¿Facilitamos el crecimiento individual?
Las pruebas indican que los programas de crecimiento, aprendizaje y desarrollo individuales son formas eficaces de combatir el agotamiento de los empleados, retenerlos y fomentar su compromiso; por ello, son importantes para abordar la creciente escasez de talento y habilidades en las organizaciones. Los empleadores que redoblan sus esfuerzos en la reasignación del talento, la movilidad, el reciclaje profesional y la mejora de las habilidades suelen observar mejoras en diversos indicadores financieros, organizacionales y de experiencia de los empleados. En un estudio reciente basado en una amplia cantidad de datos de empleados, ofrecer oportunidades profesionales laterales predijo la retención de empleados dos veces y media más que la remuneración y 12 veces más que los ascensos, lo que señala una oportunidad para que los líderes apoyen los deseos de los empleados de aprender, explorar y crecer mucho más allá de la progresión profesional tradicional.
Invertir en las capacidades de sus empleados puede generar rendimientos financieros, suele costar menos que contratar personal nuevo y demuestra a los empleados que se les valora y que cumplen una función importante en la organización.
¿Promovemos el trabajo sostenible?
Promover el trabajo sostenible va más allá de gestionar la carga laboral. Se trata de permitir que los empleados tengan una sensación de control y previsibilidad, flexibilidad y tiempo suficiente para recuperarse cada día. También implica liderar con compasión y empatía, adaptando las intervenciones a dónde, cuándo y cómo se puede trabajar, así como a la manera en que los distintos grupos tienen más probabilidades de restablecer vínculos socioemocionales tras un largo período de aislamiento y pérdida de cohesión social.
Una empresa tecnológica utiliza datos en tiempo real sobre las preferencias de los empleados para probar rápidamente e iterar soluciones específicas para distintos grupos en torno a las opciones de regreso a la oficina. Para encontrar soluciones adecuadas para sus empleados, considere adoptar una mentalidad de probar y aprender. Este enfoque puede ayudar a la organización a avanzar y adaptarse a medida que evoluciona el contexto, un rasgo distintivo de las organizaciones más productivas.
¿Exigimos responsabilidades a los líderes?
Muchas organizaciones tienen en cuenta los criterios de liderazgo de personas en la gestión del desempeño. Sin embargo, los empleadores aún tienen mucho margen para mejorar la transparencia en torno a los objetivos e indicadores de salud mental y bienestar de los empleados.
Las organizaciones que lo hacen bien han establecido expectativas claras para que los gerentes lideren de una manera que apoye la salud mental y el bienestar de los empleados. Ofrecen capacitación para ayudar a los gerentes a identificar, preguntar de forma proactiva y escuchar las necesidades de salud mental y bienestar de los empleados. También introducen controles «de pulso» sobre salud mental e incorporan preguntas pertinentes en las encuestas más amplias de satisfacción de los empleados, para establecer una referencia y hacer un seguimiento de las tendencias sobre cómo se sienten. El debate sobre la salud mental y el bienestar de los empleados puede incorporarse a las reuniones periódicas de liderazgo, incluidas las inquietudes, los riesgos y las posibles medidas.
Para alentar a los líderes a predicar con el ejemplo y aumentar su rendición de cuentas, algunos empleadores incorporan el apoyo a la salud mental de los empleados en las evaluaciones de los líderes, a partir de comentarios anónimos de sus equipos sobre su desempeño. Por último, algunas empresas están explorando si pueden ir aún más lejos y vincular los incentivos a objetivos de salud mental y bienestar de los empleados a corto y largo plazo.
¿Estamos abordando eficazmente el estigma?
Como se señaló en un artículo anterior de McKinsey artículo, la mayoría de los empleadores y los empleados reconocen la presencia de estigma en sus lugares de trabajo. Se ha demostrado que el estigma tiene costos reales para la productividad de la fuerza laboral; a menudo agrava las afecciones subyacentes porque las personas temen pedir ayuda para sus necesidades de salud mental y menoscaba la autoestima y el compromiso de los empleados.
Observamos varias medidas que las organizaciones están adoptando para eliminar el estigma. Predicar con el ejemplo puede marcar la diferencia: los altos directivos pueden dar un paso al frente y describir sus dificultades personales relacionadas con la salud mental, usando un lenguaje que no estigmatice. Que los líderes muestren vulnerabilidad ayuda a eliminar la vergüenza y a promover una cultura de seguridad psicológica.
Las empresas también pueden reducir el estigma si dan prioridad al bienestar mental como factor esencial para alcanzar un rendimiento óptimo, en lugar de recompensar el exceso de trabajo a costa del descanso y la recuperación: promoviendo una mentalidad de «atleta» en vez de enfatizar demasiado la de «héroe». Esto puede empezar a cambiar la percepción de que las señales del agotamiento de los empleados, el agotamiento de los empleados u otras necesidades de salud mental indican una falla moral. Por último, crear un puesto dedicado a apoyar la salud mental y el bienestar de los empleados y designar a un alto directivo, como un director de bienestar, aumentará la concienciación y demostrará compromiso.
¿Nuestros recursos responden a las necesidades de los empleados?
Los líderes deben evaluar si los recursos de salud mental y bienestar están a la par de los beneficios de salud física y con qué frecuencia los empleados los utilizan. Cada vez más empleadores han ampliado el acceso a los servicios de salud mental56; sin embargo, investigación muestra que a casi el 70 por ciento de los empleados les resulta difícil acceder a esos servicios.
En una encuesta anterior, el 45 por ciento de los encuestados que habían dejado sus empleos citaron la necesidad de cuidar a la familia como un factor influyente en su decisión (una proporción similar de los encuestados que están considerando renunciar también mencionó las exigencias del cuidado familiar). Ampliar los servicios de cuidado infantil, enfermería u otros beneficios centrados en el hogar y la familia podría ayudar a evitar que esos empleados se marchen y demostrar que se les valora. Patagonia, desde hace mucho referente de las políticas laborales progresistas, retiene a casi el 100 por ciento de las madres recientes gracias al cuidado infantil en el lugar de trabajo y a otros beneficios para padres y madres.
Nunca en la historia las organizaciones de todo el mundo han dedicado tanta atención y capital a mejorar la salud mental y el bienestar de los empleados. Es lamentable que estas inversiones no siempre ofrezcan un buen rendimiento en cuanto a la mejora de los resultados. Los empleadores que se tomen el tiempo para comprender el problema en cuestión —y adopten un enfoque preventivo y sistémico centrado en las causas, en lugar de los síntomas— deberían observar mejoras sustanciales en los resultados y tener éxito en atraer y retener talento valioso. En términos más generales, los empleadores de todo el mundo tienen la oportunidad de desempeñar un papel fundamental para ayudar a las personas a lograr mejoras sustanciales en su salud. Con colaboración y un compromiso compartido, los empleadores pueden marcar una diferencia significativa en la vida de sus empleados y en las comunidades donde viven.
