La aceleradora de startups Y Combinator es conocida por impulsar empresas innovadoras como Airbnb y Dropbox, así que, cuando me senté con un pequeño grupo de fundadores de startups exitosas en un panel que la organización organizó el año pasado, me sorprendió gratamente descubrir que este innovador grupo coincidía en una herramienta de aprendizaje clásica: los libros.
Todos los fundadores habían elegido un libro de liderazgo favorito para leer y debatir con sus equipos.
Un número creciente de investigaciones respalda la idea de que leer es bueno para ti y, en mi experiencia, también puede ser bueno para tu empresa.
Cuando me incorporé a la startup de tecnología Gusto, la empresa acababa de terminar de leer al capitalista de riesgo Ben Horowitz El Hard Thing About Hard Things, que era el libro favorito de nuestro CEO, Josh Reeves, sobre el viaje emprendedor. Horowitz reconoce que, por mucho que planifiques e intentes evitarlo, los errores en las startups son inevitables. En las conversaciones durante el almuerzo en mis primeras semanas en Gusto, se citaban con frecuencia frases del libro, entre ellas joyas como:
“¿Sabes cuál es lo mejor de las startups?… Solo experimentas dos emociones: euforia y terror. Y descubro que la falta de sueño las intensifica a ambas.”
Y, “SI VAS A COMER MIERDA, NO LA MORDISQUEES.”
El libro parecía revelador, así que tomé uno de los ejemplares que circulaban por la oficina y lo leí. Durante mis años como responsable de personas de Gusto, estas perlas de sabiduría iluminaron el camino, especialmente durante la época en que tuvimos que despedir a varios miembros del equipo al mismo tiempo. Recurrí a este libro y leí: “Lo difícil no es fijarse un objetivo grande, ambicioso y audaz. Lo difícil es despedir a personas cuando no alcanzas ese gran objetivo.” Lo leí una vez y otra. Lógicamente, los despidos eran lo correcto para la empresa, pero emocionalmente afectaron profundamente la cultura de la compañía. Nos hicieron cuestionar cómo abordar las desvinculaciones y redoblar esfuerzos para no tener que volver a hacer algo así. Como escribe Horowitz: “Las cosas difíciles son difíciles porque no hay respuestas fáciles ni recetas. Son difíciles porque tus emociones chocan con tu lógica.”
A medida que Gusto crecía, un empleado apasionado comenzó a dirigir un club de lectura, y la cultura de la lectura se extendió a un canal de Slack llamado “vale la pena leer”, donde cualquiera podía compartir recomendaciones de artículos y libros. La pieza más popular fue un artículo titulado Give Away Your Legos and Other Commandments for Scaling Startups de la exdirectora de operaciones de Quip, Molly Graham. Se compartió varias veces y, cada vez, desató conversaciones entre líderes y sus equipos sobre cómo normalizar el viaje emprendedor y todas las emociones —desde la euforia hasta los celos y la confusión— que lo acompañan. Con el libro de Horowitz y el artículo de Graham, la lectura sembró conversaciones que nos ayudaron a calmarnos mientras vivíamos la montaña rusa de la vida en una startup.
Antes de Gusto, trabajé en Khan Academy, una startup de tecnología educativa con más de 60 millones de estudiantes en todo el mundo, y allí, también, los libros dieron forma a nuestra organización. Cada nueva contratación recibía un ejemplar de la clásica obra de ciencia ficción Diamond Age, que describe la experiencia de una niña con un primer ilustrado, un libro que inspiró la visión de Sal Khan de una plataforma de aprendizaje en línea personalizada.
Tras leer Creativity Inc, un libro sobre cómo Pixar diseñó la innovación, el equipo de Khan Academy se inspiró para repensar internamente nuestro enfoque hacia la innovación. Mientras organizábamos eventos de innovación como hackathones saludables, reflexionamos sobre cómo cultivar un entorno aún más seguro en el día a día, hablando de frases que podrían hacer que la gente evitara compartir sus ideas. Por ejemplo, insertar la palabra “obviamente” antes de compartir una sugerencia hacía que otras soluciones quedaran inmediatamente menos relevantes (es decir, “obviamente, tenemos que construirlo de esta manera”). También hablamos de qué comportamientos podrían abrir espacios seguros, como responder con: “Aunque esa idea tiene mérito, ¿qué otras opciones podríamos considerar antes de centrarnos en esa?”. Debatimos la utilidad de una estructura que Pixar llamaba “The Brain Trust” (la comparaban con una revisión por pares académica para películas). Un grupo de mis colegas se entusiasmó con implementar de inmediato un foro equivalente para aprovechar la experiencia y la empatía. Otros tenían dudas sobre la utilidad de este proceso de revisión fuera de la producción cinematográfica y sobre si podría distraer más que ayudar.
Hoy en día, cuando recomiendo libros útiles para debatir, mis favoritos personales son el de Liz Wiseman Multipliers y el de Kim Scott Radical Candor. En Multipliers, Liz Wiseman describe comportamientos de liderazgo que pueden hacer que un equipo supere o no alcance su rendimiento de forma colectiva. Lo que más disfruto es profundizar en las conversaciones sobre un término que ella llama “reductores accidentales”. Para mí, este término resume por qué fui un pésimo primer mánager: pensaba que tenía que tener todas las respuestas y que, si avanzaba más rápido, mi equipo también avanzaría más rápido y rendiría mejor. Según Wiseman, no era así. He visto cómo los nuevos mánagers abrían los ojos de par en par al descubrir que sus buenas intenciones podían ser la raíz del bajo rendimiento de su equipo; uno incluso exclamó en voz alta “DOHHHHH”. La parte más valiosa de la conversación es hablar de qué comportamiento puede ajustar cada persona o, en algunos casos, cambiar drásticamente para no mermar el rendimiento de sus equipos.
En una sesión de coaching habitual, una empresa podría haber pagado miles de dólares para que un líder llegara a estas conclusiones. Con un club de lectura, ese costo era apenas una gota en el mar. De forma similar, con ese mismo efecto de “¡ajá!”, el libro de Scott Radical Candor demuestra por qué ser directo y empático puede ser la forma de comunicación más valiosa en el lugar de trabajo. Con frecuencia, los compañeros son tan amables que terminan ocultando el mensaje real, o tan bruscos que parecen idiotas poco empáticos. Los empleados encuentran útil reflexionar sobre dónde se sitúan en ese espectro y cómo cambiar. Tras debatir Radical Candor, mi equipo organizó una sesión con nuevos mánagers para aumentar su autoconciencia sobre dónde se ubicaban y les dio la oportunidad de practicar hablar con más empatía o con más franqueza. La sesión recibió críticas muy entusiastas.
Iniciar un club de lectura es una forma rentable de construir la cultura de la empresa. Una investigación de McKinsey muestra que las empresas con las mejores culturas registran un aumento significativo en los rendimientos para los accionistas, y una encuesta reciente de Gallup reveló que el 87% de los millennials y el 69% de los no millennials consideran las “oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional o de carrera” como importantes para ellos en un empleo. Mientras tanto, solo el 39% de los encuestados por Gallup afirmó haber aprendido algo en los últimos 30 días en el trabajo.
Por supuesto, puedes pagar por formación o coaching; se ha estimado que el desarrollo de liderazgo, por sí solo, es un negocio de entre 14.000 y 50.000 millones de dólares , pero un club de lectura en la empresa es a la vez una ganga y, en mi opinión, más divertido. Además de fomentar la camaradería, puede ser una forma eficaz de transformar la cultura, así como una manera útil de conocer el interés de los empleados por ciertos temas antes de realizar inversiones mayores en programas de aprendizaje.
Recomendaría centrarse en un tema relacionado con la misión, los valores o los objetivos de la empresa, o con un desafío o pregunta actual que circule por los corrillos de la oficina. Por ejemplo, una empresa que atraviesa las dificultades del crecimiento podría beneficiarse de leer Shoe Dog, que ofrece una mirada reveladora al desafiante camino de Nike hacia el éxito.
Tras participar en varios clubes de lectura de empresa, esto es lo que he aprendido sobre cómo hacerlos valiosos:
1. Designa a un facilitador que plantee preguntas reflexivas y controle el tiempo. La Biblioteca Pública de Kansas City dispone de una guía reflexiva para facilitadores.
2. Involucra a la dirección: busca un líder respetado en la organización que sea apasionado por la lectura para patrocinar el programa y facilitar o participar en él.
3. Reduce las barreras de costo y tiempo para los participantes. Las empresas pueden subvencionar el costo de los libros o considerar contenido gratuito (este artículo sobre reuniones individuales o charlas TED son un buen punto de partida). Facilita la participación ofreciendo una opción remota, varias sesiones o notas compartibles con los puntos clave.
Como ocurre con la mayoría de las iniciativas, lo más importante es pasar a la acción. Les digo a los equipos con los que trabajo: “Empieza con lo que tengas y recuerda que hacer algo es infinitamente mejor que no hacer nada.” Así que, ponte en marcha hoy mismo.
