El amor es la emoción más poderosa del planeta, pero se nos ha condicionado para dejar nuestros sentimientos a la puerta cuando llegamos al trabajo cada día. El consultor de liderazgo Steve Farber considera que eso es un error. En su nuevo libro explica por qué el amor forma parte de una estrategia empresarial exitosa. Las empresas grandes y pequeñas pueden cosechar los beneficios cuando tanto directivos como empleados establecen vínculos personales, comparten sus pasiones e invierten en los demás y en sus clientes. Farber expone su visión en su libro Love Is Just Damn Good Business: Do What You Love in Service of the People Who Love What You Do. Recientemente se unió al programa de radio K@W de SiriusXM para defender el amor en el trabajo.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo llegó a esta teoría sobre la importancia del amor en los negocios?
Steve Farber: Llevo 30 años dedicado a esta labor de desarrollo de liderazgo. He tenido la oportunidad de trabajar con prácticamente todo tipo de organizaciones imaginables y prácticamente todo tipo de sectores, y una y otra vez he visto que esto se confirma. Tras puertas cerradas, se oye a los líderes hablar de cuánto quieren a su equipo, a su empresa, a su misión, a su causa y a sus clientes. Pero después existe un estigma asociado, lo cual es lamentable y potencialmente trágico, porque cuando las personas conectan de verdad su corazón con su trabajo, es entonces cuando logramos cosas increíbles.
Se nos ha condicionado a creer que el amor y los negocios son incompatibles, que el amor es importante en todos los demás aspectos de nuestra vida. Queremos amar a nuestra pareja; queremos que nos ame. Queremos amar a nuestros hijos; queremos que nos amen. Amamos a nuestros amigos; queremos que nos amen. Luego vamos al trabajo, y de repente eso deja de aplicarse.
Knowledge@Wharton: Los líderes suelen preocuparse por otras cuestiones: los beneficios, las alianzas, la estructura de la empresa. Pero usted afirma que muchas de esas cosas pueden verse afectadas por el amor.
Farber: Sí, exactamente. De hecho, ese es todo el sentido. Tememos que el amor nos haga parecer débiles, irracionales o emotivos, y que vayamos a tomar decisiones que no se basen en nada práctico porque todo son sentimientos y flores. Eso no es lo que quiero decir. Cualquier profesional de los negocios que se precie sabe que nuestra ventaja competitiva en nuestro negocio surge de crear un producto, un servicio o una experiencia que nuestros clientes van a amar. Ya todos sabemos que la satisfacción no basta. Si un cliente está satisfecho, no hay mayor probabilidad de que siga haciendo negocios con nosotros, que hable de nosotros o que sea leal a la marca. Pero cuando nos aman, cuando aman toda la experiencia de trabajar con nosotros, ahí es donde llega la recompensa.
Pero retrocedamos un paso. El primer paso es que, para crear esa experiencia para los clientes de forma significativa y sostenible a lo largo del tiempo, tenemos que crear una cultura o un entorno en el que las personas disfruten trabajando. Si yo no disfruto trabajando aquí, me resulta mucho más difícil crear los productos y servicios que mis clientes van a amar.
Si no amo lo que hacemos aquí, ni a las personas con las que lo hago, ni a quienes lo hacemos para, entonces solo lo estoy fingiendo. La gente tiene un buen detector de tonterías. Saben cuándo fingimos. No se trata de pretender, ni de imprimir botones y pancartas diciendo que amamos a nuestros clientes. Llevamos décadas haciendo eso. Todas las tintorerías del mundo tienen en sus perchas un papel que dice: «Amamos a nuestros clientes». Eso es fácil. Lo que expongo en el libro es que no es algo simplemente deseable, sino imprescindible. Afecta directamente a nuestros resultados, es decir, a la cuenta de resultados.
Hay tres categorías de personas: las que piensan que el amor no tiene cabida en los negocios; las que creen que es algo deseable, pero no imprescindible; y una tercera categoría, a la que obviamente pertenezco, que considera que el amor es lo que potencia todo lo demás que hacemos para que nuestro negocio tenga éxito.
Knowledge@Wharton: Su grupo probablemente sea históricamente el de menor porcentaje de los tres, pero ¿está creciendo?
Farber: Creo que está cobrando impulso, pero no estoy tan seguro de que sea minoritario. Sé que suena un poco contradictorio, porque se nos ha condicionado a creer que [el amor] no tiene cabida en el trabajo. Pero lo que he descubierto en mi labor, y la conclusión a la que he llegado, es que realmente no intento convencer a nadie de nada…. Lo que he comprobado es que la mayoría de las personas ya lo saben. El instinto está ahí. El impulso está ahí. Pero han pensado que quizá eso estaba mal de algún modo, que no deberían actuar en consecuencia, explorarlo ni intentar llevarlo a la práctica, porque en los negocios no se supone que haya que hacerlo.
Knowledge@Wharton: ¿Cree que hoy en día esto debe ser un principio fundamental para los líderes?
Farber: Sí. En estos tiempos ultracaóticos y polarizados en los que vivimos, y en estos días en que pasamos cada vez más de nuestra vida en el trabajo, creo que tenemos una oportunidad no solo de cambiar nuestros negocios individuales, sino de cambiar las cosas [en general]. Prácticamente todo el mundo va a trabajar a algún sitio, y si podemos transformar la expectativa y la experiencia de lo que significa ir a trabajar en una oportunidad para entregarnos plenamente a ese trabajo, para hacer un gran trabajo con personas con las que disfrutamos estar, en esencia lo cambiamos todo.
…Mientras tanto, la forma de demostrar que esta es una mejor manera de hacer las cosas es obtener mejores resultados poniéndola en práctica. Suena a una expresión extraña, pero es «operacionalizar el amor». Quiero ser muy claro al respecto. No hablo del amor como sentimiento, sino como una práctica y una disciplina. La pregunta que debemos responder en nuestro negocio es: ¿cómo se traduce eso aquí?
Knowledge@Wharton: ¿Cómo se traduce este concepto en la era digital, en la que los datos y la tecnología a veces pueden ser más importantes que las personas?
Farber: Creo que esa preocupación surge de la idea de que son incompatibles: que los números y la tecnología pertenecen a una categoría, y el amor, a otra. Sostengo que no es así, porque son seres humanos quienes crean esos números. La inteligencia artificial y sus implicaciones aparte, somos un conjunto de seres humanos que se reúnen en un entorno de trabajo para crear cosas, ¿verdad? Utilizamos los datos y la tecnología para obtener más inteligencia sobre nuestro mercado y una oportunidad para encontrar a los clientes adecuados y conectar con ellos. Una vez establecida esa conexión, tenemos la oportunidad de crear una relación, de crear una experiencia.
Knowledge@Wharton: Los directivos pueden impulsar gran parte de esto, pero ¿qué pasa con los empleados? ¿Qué hay de los recursos humanos?
Farber: Este es un punto realmente crucial: el liderazgo no tiene nada que ver fundamentalmente con su cargo o título, y de lo que hablamos aquí es de liderazgo. Es nuestra capacidad para influir en las personas que nos rodean para cambiar las cosas a mejor.
Seré cortés al respecto. A lo largo de los años he conocido a muchas personas en mi trabajo que ocupan un lugar muy destacado en el organigrama de su empresa. Tienen títulos muy elevados e impresionantes. Tienen a miles de personas que les reportan, y aun así les queda algo de trabajo en cuanto a su liderazgo. Pero el otro lado de esa ecuación, al que usted alude aquí, es que no puedo decirle cuántas personas he conocido que no ocupan puestos de autoridad. No son el jefe de nadie. No son el supervisor de nadie. Son miembros del equipo. Están en primera línea. Hacen el trabajo, sin cargo ni título, pero son grandes líderes por lo que son, lo que hacen, cómo abordan su trabajo, cómo viven, cómo conectan con las personas y por su capacidad para influir en las personas para cambiar las cosas a mejor.
Este modelo de liderazgo está abierto a todos. El enfoque de arriba abajo siempre es excelente cuando se trata de cambiar una cultura, mejorarla o potenciar un entorno, pero no siempre tiene que empezar ahí. Independientemente de su cargo o título, desde donde se encuentre en su empresa, hágase esta pregunta: ¿qué puedo hacer ahora mismo, al margen de lo que hagan o dejen de hacer los demás, para cambiar mi parcela de este negocio a mejor? Esa es una cuestión de liderazgo. Decir: «Sí, incorporaremos este asunto del amor en cuanto mi idiota de jefe lo entienda», equivale a decir: «Elijo no liderar».
Knowledge@Wharton: Pero esa es una decisión personal, y muchas personas se sienten nerviosas al dar ese paso.
Farber: Siempre es una decisión personal, sin excepción. Hablamos mucho de la cultura, y con toda razón. Es algo muy importante. Si trabaja en una gran empresa, tiende a pensar que es una pieza más de la maquinaria. Pero lo cierto es que las empresas grandes y pequeñas también tienen microculturas, subculturas. Cada equipo tiene su propia cultura. Cada barrio, por así decirlo, dentro de la empresa tiene su propia cultura. Y ahí es donde todos tenemos influencia.
Si puede demostrar en su parcela de la empresa que hay una manera mejor de hacer las cosas a través del tipo de relaciones que crea, entonces tiene la oportunidad de cambiar las cosas desde la base. Porque, como profesionales de los negocios, nos interesan los resultados. Así que empieza a suceder. Personas de otras áreas de la empresa empiezan a mirarle por encima de la valla y a preguntarle: «¿Qué está haciendo ahí? ¿Cómo consigue esos resultados?». Eso es liderazgo. No tenemos que esperar a que alguien nos dé permiso para operacionalizar el amor en la forma en que hacemos negocios; simplemente empezamos a hacerlo.
Hay gente que hace esto por todas partes…. No se trata de ir por ahí diciendo: «Te quiero, amigo. Te quiero, amigo». Se trata de actuar como si lo sintiera.
Knowledge@Wharton: Tanto si es una pequeña como una gran empresa, ¿hay elementos que funcionen para ambas?
Farber: Por supuesto. Sé que esto va a sonar extraño, pero todas las empresas que he conocido, sean grandes o pequeñas, tienen una cosa en común. Todas están formadas por seres humanos. Este es el elemento humano de los negocios, pero es algo que tiene un impacto extraordinario. Permítame ponerle un ejemplo, porque creo que estoy hablando de forma un poco abstracta.
Uno de mis casos de estudio favoritos es una empresa de Jacksonville (Florida) llamada Trailer Bridge. No están en un negocio atractivo. Se dedican al transporte marítimo, es decir, envían contenedores principalmente desde el continente a Puerto Rico y a la República Dominicana. Es un entorno tóxico. Llevan unos 30 años en el mercado. Pero hace algunos años se estaban hundiendo, estaban en quiebra. La gente quería salir de allí a toda costa. Las cifras de atención al cliente eran pésimas. Se sucedieron cuatro directores ejecutivos en tres años y cuatro responsables de recursos humanos en el mismo periodo, y entonces el consejo de administración designó a Mitch Luciano para dar la vuelta a la situación.
Mitch es un hombre del amor. Ahí es de donde viene. Ese es su enfoque de liderazgo. Se vio influido por mis tres primeros libros, The Radical Leap, The Radical Edge, y Greater Than Yourself, en los que yo planteé por primera vez esta idea y esta práctica del amor. Le dijo a su consejo: «Voy a dar la vuelta a esta empresa, pero le advierto de que no va a ser el tipo de cosa habitual. … Creo en estas personas. Quiero crear un entorno en el que la gente disfrute trabajando. Así es como vamos a conseguir cambiar las cosas».
Hizo muchas cosas. Algunas fueron simbólicas y otras sistémicas. Simbólicamente, dijo: «Escuchen, somos una empresa pequeña, con 120 personas. Todo el mundo anda por ahí con identificadores con su nombre. ¿Por qué? ¿No deberíamos conocernos? Empecemos por eso». Luego bajó los separadores de los cubículos de la zona común para que la gente pudiera verse las caras. Después instaló mesas de futbolín y de ping-pong y food trucks de tacos para unir a todos. Por cierto, no adoptó el título de director ejecutivo por el lastre que conlleva. Dijo: «Tengo que ganarme ese título. Cuando ustedes me vean como director ejecutivo, entonces lo asumiré».
Así se ve desde la perspectiva del cliente. Antes, su política era no enviar un contenedor hasta que estuviera lleno en un 75 %. Imaginemos que usted es un cliente que envía un coche a Puerto Rico para su familia. Le dicen que estará allí en tal fecha y, luego, descubre que no zarpó porque el contenedor no estaba lo bastante lleno. Su coche sigue ahí parado.
Se hicieron esta pregunta: «Si amáramos a nuestros clientes, ¿qué haríamos?». Y la respuesta es muy evidente cuando se plantea así. «Zarparíamos. No es problema del cliente que vayamos a perder dinero, pero deberíamos zarpar». Empezaron a zarpar, comenzaron a atender a las personas y a conocerse entre ellos. Y se preguntaron: ¿cómo es el amor por aquí? Y lo respondieron de probablemente cientos de maneras.
Tiempo después, fueron votados como el n.º 1 y el n.º 2 de los mejores lugares para trabajar en la ciudad de Jacksonville. Lo están haciendo muy bien. Se están expandiendo por todo el país. Los ingresos de los dos últimos años han superado los 25 años anteriores de la empresa. Han dado la vuelta a la situación y no se andan con rodeos al respecto. Su objetivo es explícito: crear un entorno en el que la gente disfrute trabajando. Como resultado, ya no gastan dinero en reclutadores porque no los necesitan. Sus empleados son sus mejores reclutadores. Es un giro espectacular, y en ello hay un amor exigente. Hubo personas que no encajaban con esta nueva cultura, y ya no están en la empresa.
Knowledge@Wharton: Es una pérdida a corto plazo para una ganancia a largo plazo,
Farber: Puede serlo. La historia de esta pequeña empresa era que sus empleados protegían ferozmente su terreno, su cargo, su información y sus conocimientos. Había acaparadores de información y conocimiento. Mitch dijo: «Miren, para crear un entorno en el que la gente disfrute trabajando, tenemos que ayudarnos mutuamente. Eso significa que debemos compartir nuestros conocimientos, formarnos unos a otros, orientarnos y apoyarnos. Tenemos que derribar estos silos». Francamente, había miembros de su equipo directivo que no querían saber nada de eso. Les dio una oportunidad, les ofreció coaching y algunos simplemente no reaccionaron. Dijo: «Si están más interesados en retener sus conocimientos e información, entonces realmente no son de ninguna utilidad ni servicio para esta organización».
Knowledge@Wharton: Otra empresa que menciona en el libro es American Greetings, la compañía de tarjetas de felicitación. Uno pensaría que el amor no sería un problema allí.
Farber: No es algo fácil. De hecho, la gente dice: «Ah, ese asunto del amor es blando». Es difícil. Es de lo más difícil que hay. Pero American Greetings es un gran ejemplo, porque su misión es crear felicidad, risas y amor. Está escrito en las paredes de su sede corporativa, que ellos llaman sus estudios creativos. Se podría decir que eso es una cuestión de marketing. Felicidad, risas y amor: de eso tratan precisamente las tarjetas de felicitación. Pero se propusieron aplicarlo internamente. Su reto es que tienen 20 000 personas en una empresa emblemática que lleva más de 100 años en el mercado. Han tenido cambios de liderazgo. Su anterior director ejecutivo, John Beeder, acaba de jubilarse. Ahora tienen un nuevo director ejecutivo. Siempre hay un desafío en esto, pero no pasa nada, porque tienen muy claro su objetivo.
Cuando construyeron sus estudios creativos, recibieron muchas aportaciones de sus artistas sobre el tipo de entorno que querían en su sede corporativa. Todos dijeron que querían luz natural en todas las partes del edificio. Así que modificaron sus planes y gastaron unos 30 millones de dólares adicionales para hacer llegar la luz natural a todo el edificio, porque la gente dijo que ese sería el entorno más propicio para que pudieran ser creativos.
