La forma en que trabajamos se ha transformado en los últimos años, con el auge del teletrabajo, los acuerdos de trabajo autónomo y por contrato, la gestión ágil y la digitalización de las tareas.
No se trata de adaptaciones menores, sino de transformaciones a gran escala que se han producido a una velocidad sin precedentes y han afectado a la fuerza laboral en una medida sin precedentes; sin embargo, se sabe poco sobre su impacto en la experiencia de los empleados.
Por eso un equipo de investigadores exploró cuatro procesos transformadores principales y sus beneficios e inconvenientes para las actitudes, el rendimiento, las competencias, el avance profesional y el bienestar de los empleados.
En 2023, no sería exagerado proclamar que la tradicional jornada de 9 a 5, en la que los empleados fichan a las 9 de la mañana y salen a las 5 de la tarde, con una pausa de una hora para comer a mediodía, ha muerto. De hecho, es probable que una gran parte de la población activa del siglo XXI trabaje desde casa, sea autónoma para varios clientes —posiblemente incluso como nómada digital— o, en los escalones más bajos de la sociedad, reciba sus órdenes de los algoritmos de una plataforma de reparto de comida de tipo Uber.
Si bien el trabajo siempre ha evolucionado, su transformación reciente se ha producido a una velocidad sin precedentes y ha afectado a la fuerza laboral en una medida sin precedentes. Como explicamos en un artículo sobre ‘nuevas formas de trabajar’ publicado en The International Journal of Human Resource Management, las modernas modalidades de trabajo cuestionan las nociones existentes sobre dónde se realiza el trabajo, cómo se hace, quién lo hace e incluso qué es el trabajo. La pandemia de Covid-19 aceleró las tendencias existentes, lo que sugiere que un número creciente de personas realiza su trabajo de forma no tradicional.
Entonces, ¿cuándo puede describirse el trabajo como ‘nuevo’ frente a las ‘viejas’ formas de trabajar? El teletrabajo es un aspecto evidente. Si bien en las últimas dos décadas se produjo un aumento significativo del trabajo desde casa (un 115 % en Estados Unidos durante el período 2005-2015, por ejemplo), la crisis de la Covid-19 hizo que fuera relevante para la mayoría de la fuerza laboral casi de la noche a la mañana. La automatización es otro aspecto, con estimaciones que sugieren que en alrededor del 60 % de las ocupaciones podría automatizarse un tercio de las tareas. Por último, pero no menos importante, el número de trabajadores de la economía gig —con contratos temporales o por cuenta propia— se prevé que aumente hasta 78 millones en 2023, frente a los 43 millones de 2018.
No se trata de adaptaciones menores, sino de transformaciones a gran escala. Sin embargo, se sabe poco sobre su impacto en la experiencia de los empleados. Por eso nos propusimos explorar cuatro procesos transformadores principales y sus beneficios e inconvenientes para las actitudes, el rendimiento, las competencias, el avance profesional y el bienestar de los empleados.
1. Espacio de trabajo y tiempo
El trabajo flexible, generalmente en forma de teletrabajo, se percibe en general como beneficioso para los empleados. Numerosos estudios muestran que disfrutan de una mayor autonomía para gestionar su horario y tienden a declarar niveles de satisfacción superiores a los de sus homólogos que trabajan en la oficina, con resultados positivos como la reducción del estrés (no hay que desplazarse) y menos conflictos entre trabajo y vida personal.
Pero, estudios recientes también muestran que los «teletrabajadores de alta intensidad» tienen dificultades para desconectarse fuera del horario laboral, lo que provoca estrés y agotamiento, con mayores intenciones de abandonar el puesto. Mientras que los «robots de telepresencia» (pantallas que permiten a los compañeros verse unos a otros) se han estudiado como una forma de reducir la sensación de aislamiento, también suponen posibles amenazas para la privacidad.
2. Relaciones laborales
El contrato de trabajo, que en otro tiempo era la base fundamental que vinculaba a las personas con una organización, según las palabras de los investigadores, está perdiendo peso. En su lugar, las relaciones laborales se organizan ahora (de forma más flexible) en torno a opciones como los trabajadores de empresas de trabajo temporal, los autónomos, los contratistas, etc. Toda esta «economía gig» ha crecido hasta el punto de que el trabajo colaborativo (crowd work) representa el empleo principal del 2 % de toda la fuerza laboral en 14 países de Europa. Los empleos gig también incluyen la venta directa y la denominada «economía colaborativa», en la que las plataformas conectan digitalmente a los trabajadores.
Los debates en torno a los empleos gig destacan sus aspectos positivos, como la flexibilidad horaria y los niveles más altos de remuneración (esta última demostrada por un estudio de 2019 que compara a los conductores de Uber con los taxistas tradicionales). Sin embargo, los trabajadores gig suelen ocupar «posiciones precarias» y carecen de seguridad social y laboral en comparación con los empleados «regulares». Además, con el fin de aparentar disponibilidad constante, los autónomos tienden a trabajar en horarios irregulares y su trabajo a menudo entra en conflicto con sus compromisos personales. Aunque pueden considerar que sus carreras son exitosas, estas son inciertas y fluidas y, sin cierto nivel de apoyo organizativo, los autónomos tienen posibilidades limitadas de desarrollar sus competencias.
Por último, para quienes reciben tareas asignadas a través de los algoritmos incorporados con frecuencia en las plataformas digitales de la economía colaborativa, la falta de interacción humana y la sensación de vigilancia pueden reducir el bienestar.
3. Contenido del trabajo
Se ha escrito mucho sobre la automatización por parte de la tecnología de tareas realizadas anteriormente por humanos, en particular las tareas peligrosas o repetitivas, y sobre el temor —que sigue muy vivo— a que los empleos desaparezcan sin más, con consecuencias de ansiedad para los trabajadores, especialmente entre los menos cualificados.
Más recientemente, es posible que la investigación haya demostrado que las máquinas pueden liberar las capacidades humanas, pero también ha planteado interrogantes sobre cuestiones de agencia que pueden surgir para quienes trabajan junto a máquinas «inteligentes», con posibles problemas de vigilancia y preguntas más amplias sobre nuevas relaciones de poder, autoridad e identidad.
4. Asignación y organización del trabajo
Las jerarquías de gestión convencionales están evolucionando hacia formas de trabajo más ágiles y participativas. La agilidad se presenta como una nueva forma de asignar el trabajo a los empleados, principalmente positiva, con una mejora del compromiso y la satisfacción. La mayor autonomía concedida a los equipos les ayuda a navegar en entornos inciertos y contribuye al empoderamiento psicológico y la motivación de los equipos ágiles, con implicaciones positivas para el comportamiento innovador del equipo y el rendimiento de los proyectos.
Una salvedad es que, cuando la gestión se delega en algoritmos de las plataformas digitales, se pierden la empatía y la conexión humana.
Retos para los recursos humanos
Dado el aumento de las formas de trabajo no tradicionales, las prácticas de recursos humanos deben adaptarse. Por ejemplo, las prácticas de recursos humanos que con menos frecuencia se incluyen en los paquetes tradicionales, como los programas de bienestar o las prácticas que promueven la seguridad laboral, pueden ser de gran relevancia para los trabajadores situados en la periferia de las organizaciones (por ejemplo, trabajadores temporales o de empresas de trabajo temporal).
En cuanto a la flexibilidad, deben considerar cómo conciliar las demandas de los trabajadores (muchos de los cuales están poco dispuestos a volver a la oficina) con las necesidades operativas de los directivos (personas presentes in situ para formar a nuevos reclutas, por ejemplo). Los profesionales de recursos humanos tendrán que desarrollar soluciones sofisticadas para todos estos retos.
