Quizá haya pensado: «Si dentro de cinco años seguimos haciendo lo mismo que hacemos ahora, nos quedaremos fuera del negocio». Sé que yo sí. Es fácil aceptar que la innovación y el aprendizaje son cada vez más vitales en cualquier sector en crecimiento. Lo que cuesta más aceptar es que requieren tolerancia al fracaso, a intentarlo y equivocarse, y a ser sinceros al respecto.
Es difícil manejar la tensión entre las máximas opuestas «fracasar no es una opción» y «fracasar rápido, con poco costo y a menudo». ¿Cómo toleramos el fracaso como algo esencial para el aprendizaje y el crecimiento y, al mismo tiempo, mantenemos la motivación para triunfar siempre? ¿Qué puede hacer el liderazgo para que los empleados se sientan seguros al expresar ideas de mejora? El fracaso ocurrirá; por tanto, la pregunta es: ¿cómo pueden nuestras organizaciones fracasar de manera más inteligente?
En los últimos cuatro años, mi empresa, Fail Forward, ha trabajado con más de 100 organizaciones que se esforzaban por responder a estas preguntas, y hemos empezado a observar algunas tendencias. Estos son cinco atributos que hemos considerado más importantes para la capacidad de una organización de fracasar de manera más inteligente y desarrollar la agilidad y la resiliencia necesarias para seguir siendo competitiva.
1. Los líderes dan ejemplo al asumir sus fracasos. No es justo, pero el fracaso se ve de manera distinta según el poder que uno tenga. Los líderes suelen tener la posibilidad de echar la culpa a sus subordinados. También se espera, en general, que sepan más que quienes trabajan a sus órdenes. Cuando un líder admite un fracaso, altera profundamente estas dinámicas de poder.
Como confesó un empleado de una gran fundación: «Cuando empecé a trabajar aquí, me intimidaba el entorno. Sentía que nunca podía admitir que no sabía algo. Eso cambió el día en que [el vicepresidente] dijo en una reunión que no sabía la respuesta a una pregunta. Fue un momento decisivo para mí. Me di cuenta de que, si alguien como él podía admitirlo, quizá yo también» .
Los líderes que reconocen su falibilidad haciéndose responsables de sus propios fracasos y los de sus equipos contribuyen a crear lo que Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School, denomina un «entorno de trabajo psicológicamente seguro». La seguridad psicológica —y la confianza, la apertura y la disposición a admitir errores que la acompañan— es vital para el aprendizaje y la innovación.
2. Se anima a los empleados y se les da tiempo suficiente para experimentar, reflexionar y aprender. Nick Swinmurn, fundador de Zappos, tenía la teoría de que se podían vender zapatos por Internet, así que hizo un experimento. Tomó fotos de zapatos en tiendas locales y las publicó en línea. Si alguien compraba zapatos en su sitio web, volvía a la tienda local, los compraba y luego los enviaba a sus clientes en línea. Si nadie compraba sus zapatos en línea, sabría que su teoría era errónea. Todos hemos tenido ideas para mejorar nuestros lugares de trabajo, ya sea aumentando la eficiencia, creando un producto nuevo o mejorando los procesos de gestión. La idea de Swinmurn se convirtió en una de las mayores empresas de venta de zapatos en línea porque encontró la manera de comprobar si funcionaba en la práctica.
«Siempre lo hemos hecho así» nunca es una razón para seguir haciéndolo así. Pero, cuando ya estamos sobrecargados con nuestras tareas principales, queda poco espacio para imaginar ideas nuevas, y mucho menos para ponerlas en práctica. Si encontramos tiempo adicional, no queremos dedicarlo a experimentar cuando no hay recompensa por el esfuerzo añadido. El mismo principio se aplica al aprendizaje a partir de los proyectos que ya hemos implementado. Con demasiada frecuencia pasamos de un proyecto a otro porque valoramos más terminar las cosas que hacer una pausa para reflexionar. Si de verdad queremos mejorar nuestro desempeño y que prospere la innovación, necesitamos dedicar tiempo a la reflexión y el aprendizaje, además de establecer recompensas institucionales por poner en práctica teorías innovadoras.
3. Los empleados están constantemente atentos a los fracasos. El trabajo es complejo. Casi todo lo que hacemos incluirá elementos tanto de éxito como de fracaso. Saberlo y reconocerlo mejora nuestra capacidad para detectar los fracasos a tiempo. Cuando tenemos presente que el fracaso siempre es una posibilidad, iniciamos proyectos y tareas nuevos buscando los aspectos que no funcionan y nos ocupamos de ellos rápidamente.
Ray Dalio, fundador y director ejecutivo de Bridgewater Associates, uno de los fondos de cobertura más exitosos del mundo, afirma: «Nuestro mayor poder reside en que sabemos que no sabemos y estamos abiertos a equivocarnos y aprender». Dalio ha desarrollado principios organizacionales como «Está bien cometer errores, pero es inaceptable no identificarlos, analizarlos y aprender de ellos», que establecen una cultura que procura evitar las respuestas emocionales, impulsadas por el ego, ante los errores, para aprender más rápido. Esta agilidad hizo que fueran una de las pocas empresas con resultados positivos durante la crisis financiera de 2008.
4. Los procesos de aprendizaje son adecuados a la magnitud del fracaso. DoSomething.org es una de las mayores organizaciones globales para jóvenes que impulsan el cambio social. Es un gran ejemplo de organización que ha descubierto cómo aprender de sus fracasos de diversas maneras. Por ejemplo, organiza con regularidad un Fail Fest para compartir internamente con sus colegas experiencias de fracaso y aprendizaje. Cuando sus fracasos tienen mayor visibilidad pública, se puede ver que la organización está comprometida con aprender de ellos, pero también con comunicar externamente ese aprendizaje. Mi ejemplo favorito es la entrada de blog que publicó titulada: Cómo enfadar a 2,1 millones de personas… y cómo mejorar la situación.
Hay muchos procesos formales para aprender de los fracasos, como conversar sobre ellos en reuniones, redactar informes de fracasos, realizar revisiones posteriores a las acciones, dedicar tiempo a la reflexión, u organizar Fail Fests y publicar entradas de blog como las de DoSomething.org. Contar con una variedad de procesos sienta las bases y establece precedentes para abordar los fracasos de manera productiva, y permite que los empleados ajusten el aprendizaje a la magnitud del fracaso.
5. Los empleados reciben recompensas por el esfuerzo, el aprendizaje y las mejoras tanto como por los resultados exitosos.
Una investigación de Accenture de 2013 sobre innovación empresarial determinó que el 27 por ciento de las personas estudiadas había evitado perseguir una idea nueva por temor a las consecuencias negativas. Tres de cada cuatro afirmaron que su empresa solo recompensa las ideas emprendedoras si funcionan. Accenture también sugiere que las empresas deberían «ofrecer recompensas apropiadas por generar ideas, no solo por implementarlas con éxito».
Siguiendo este consejo, la Mayo Clinic, como escribe Sarah Lewis en The Rise, «creó un premio “águila inquieta” después de que su Grupo de Trabajo sobre Innovación se diera cuenta de que una baja tolerancia al fracaso podía impedir avances médicos». En el año siguiente a la instauración del premio, la clínica vio aumentar de unas dos a doscientas por año la cantidad de ideas nuevas generadas. ¡Eso supone un salto de dos órdenes de magnitud, simplemente porque encontraron una manera de recompensar el esfuerzo dedicado a generar y probar ideas nuevas!
Fracasar de manera más inteligente requiere algo más que acertar con los incentivos. En el centro de la construcción de la resiliencia organizacional está cambiar nuestra mentalidad para empezar a ver el fracaso no como un hecho vergonzoso del que hay que ocuparse y pasar página cuanto antes, sino como un indicador de que nos estamos exigiendo, asumiendo riesgos y aprendiendo.
Este cambio de mentalidad permite que los empleados reconozcan sus errores y fracasos, sabiendo que sus líderes y colegas trabajarán con ellos para aprender y mejorar. Por ejemplo, Air Miles empezó a organizar reuniones abiertas (Town Hall) con este propósito. Estas reuniones ofrecen un espacio para compartir fracasos y recibir reconocimiento por lo aprendido, con el apoyo de la alta dirección.
¿Cómo se desempeña su organización, departamento o equipo en relación con cada uno de estos cinco atributos? ¿Qué atributos son más importantes e influyen más en las conductas y mentalidades de su personal? Si hay uno o más atributos cuyo desempeño es bajo, pero cuya importancia es alta, ha encontrado sus áreas prioritarias de mejora.
La manera de introducir estas mejoras depende inevitablemente del contexto. En general, sugerimos organizar una sesión de generación de ideas para comprender mejor las tensiones que mantienen bajo el desempeño y generar y poner a prueba ideas prácticas que probablemente lo mejoren y creen espacio para asumir riesgos de manera inteligente, aprender y desarrollar resiliencia.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
Para mantenerse al día con la Agenda, suscríbase a nuestro boletín semanal.
Autora: Ashley Good es la directora ejecutiva y fundadora de Fail Forward, que ayuda a las organizaciones a aprender, innovar y desarrollar resiliencia.
Imagen: Personas en un andén de una estación de tren de Tokio, el 8 de diciembre de 2014. REUTERS/Yuya Shino.
