Republicado con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
¿La formación interna intensiva de los empleados conduce a mayores beneficios? En las industrias basadas en el conocimiento, cuyo principal activo son profesionales cualificados, como los ingenieros de software, la respuesta es afirmativa, según el artículo de investigación «Strategy, Human Capital Investments, Business Domain Capabilities, and Performance: A Study in the Global Software Services Industry», de Joydeep Chatterjee, miembro sénior del Mack Institute for Innovation Management y profesor de gestión estratégica global en la Universidad de Washington. Sin embargo, no toda la formación produce los mismos beneficios. Sorprendentemente, la formación tecnológica, como la de lenguajes informáticos, no impulsó los beneficios de los proyectos, según el artículo. Por el contrario, ofrecer a los empleados formación para aumentar sus conocimientos sobre los sectores de los clientes sí dio resultado.
En su artículo, Chatterjee analizó la relación entre la formación y los beneficios en una destacada empresa india de servicios informáticos con sede en Bangalore, utilizando datos de 347 proyectos de desarrollo de software en los que trabajaban más de 5.500 empleados entre 2005 y 2008. Para hacer frente a la dura competencia de grandes empresas estadounidenses como IBM, Accenture y HP, que estaban abriendo oficinas en la India y contratando a ingenieros locales, la compañía decidió invertir fuertemente en la formación de sus empleados para mejorar sus competencias técnicas y su conocimiento del dominio sectorial, lo que incluye realizar exámenes dos veces al año.
Chatterjee analizó los esfuerzos de desarrollo de capacidades de la empresa y concluyó que «aprovechar las competencias tecnológicas generales en combinación con las competencias en el dominio empresarial permitió a la empresa focal obtener rendimientos superiores». Aunque los empleados necesitan buenas competencias técnicas para alcanzar los objetivos del proyecto, es su conocimiento del dominio del sector del cliente lo que les permite aportar valor al proyecto.
Enfoque de la investigación
Mi investigación en este artículo examina cómo las empresas desarrollan capacidades superiores y ascienden en la cadena de valor de la industria mundial de servicios informáticos. Quise explorar cómo, al hacerlo, las empresas amplían su alcance corporativo y mejoran su posición competitiva frente a sus rivales globales. Tengo cuatro artículos de investigación en esta amplia área, uno de los cuales acaba de ser aceptado para su publicación en The Strategic Management Journal.
Puntos clave
Mi artículo recientemente aceptado describe cómo las empresas desarrollan capacidades superiores gracias a inversiones específicas en capital humano. La principal implicación gerencial de esta investigación es que las inversiones orientadas a capacidades, que desarrollan el capital humano general mediante el aprendizaje estratégico, como la formación y las certificaciones internas, pueden mejorar el rendimiento de la empresa.
Aunque invertir en capital humano general es arriesgado porque los empleados son móviles, la empresa de este artículo lo consideró una necesidad estratégica para prosperar en la industria de servicios informáticos, de ritmo acelerado. Descubrimos que, al aprovechar las competencias tecnológicas generales en combinación con el conocimiento del dominio empresarial para abordar los problemas empresariales de los clientes, las empresas pueden obtener y mantener mayores beneficios.
Este estudio también muestra cómo una empresa de un país en desarrollo respondió a un fuerte desafío competitivo de rivales globales con capacidades muy superiores: mejorando las capacidades de sus empleados mediante el desarrollo interno. Al hacerlo, la empresa logró reducir la brecha de capacidades con respecto a sus competidores extranjeros y expandir su negocio a nivel global.
Sorpresas
Estudié la dinámica competitiva entre las empresas estadounidenses e indias de servicios informáticos mediante una metodología de estudio de eventos. Recopilé información sobre los anuncios de inversiones extranjeras realizadas por empresas estadounidenses e indias en la India y en EE. UU., respectivamente.
Mientras que las empresas estadounidenses invertían en la India para crear grandes centros de desarrollo de software y acceder a su rico grupo de talento de ingenieros de software, algunas de las principales empresas indias realizaban inversiones opuestas en EE. UU. para construir relaciones con clientes y adquirir conocimientos sobre el sector de sus clientes, con el objetivo final de ofrecer servicios de consultoría empresarial y tecnológica de alto valor añadido y ascender en la cadena de valor de la industria de servicios informáticos.
«Al aprovechar las competencias tecnológicas generales, en combinación con el conocimiento del dominio empresarial para abordar los problemas empresariales de los clientes, las empresas pueden obtener y mantener mayores beneficios.»
Las empresas indias se apresuraban a incrementar sus competencias en el dominio empresarial y su cercanía con los clientes, mientras que las occidentales se apresuraban a reducir o racionalizar sus estructuras de costes para seguir siendo competitivas. Así, existe esencialmente una convergencia de las carteras de capacidades de las empresas de este sector, ya que varias compañías se apresuran a ofrecer servicios integrales a sus clientes y a convertirse en una ventanilla única que abarca toda la cadena de valor de la industria de servicios informáticos.
Los rendimientos bursátiles de la propia empresa fueron positivos. Sin embargo, al calcular los rendimientos cruzados entre empresas, descubrí que cuando las empresas estadounidenses invertían en centros de desarrollo de software en la India, las empresas indias se veían más afectadas que sus homólogas estadounidenses. De manera similar, cuando las empresas indias invertían en EE. UU. adquiriendo firmas boutique de consultoría o creando unidades de consultoría empresarial, los rivales indios se veían más perjudicados en relación con sus homólogos estadounidenses.
Por ello, me sorprendió mucho comprobar que el mercado bursátil penalizó significativamente más a las empresas indias de servicios informáticos que a las estadounidenses cuando sus rivales realizaban movimientos orientados a capacidades para acceder a capacidades complementarias a lo largo de la cadena de valor del software. Esto parece indicar que los inversores favorecen a las empresas que ya están establecidas en el segmento de alto valor añadido de la cadena de valor de la industria. Estas empresas parecen disfrutar de cierta ventaja sobre sus rivales, que están establecidos en el segmento de bajo valor añadido de dicha cadena.
«La empresa logró reducir la brecha de capacidades con respecto a sus competidores extranjeros y expandir su negocio a nivel global.»
Por ejemplo, cuando las empresas indias realizan diversas inversiones, tanto orgánicas como inorgánicas, para ascender en la cadena de valor de la industria de servicios informáticos, el mercado bursátil considera positivos estos intentos. Pero cuando los rivales, nacionales y extranjeros, realizan inversiones complementarias, el mercado penaliza significativamente más a las empresas indias en comparación con las estadounidenses, que ya están establecidas en el segmento de alto valor añadido.
Esto sugiere además que existen fuertes barreras a la movilidad en este sector: barreras que impiden o desalientan a las empresas indias a ascender en la cadena de valor de la industria y ofrecer servicios de alto nivel, como servicios de consultoría empresarial [y otros], a clientes globales. En términos más generales, esta investigación sugiere que es más fácil descender en la cadena de valor que ascender en ella.
Implicaciones prácticas
En el artículo recientemente publicado, que utilizó datos sobre exámenes de certificación internos, constato que los exámenes de certificación son beneficiosos para las empresas. Por ello, las empresas de servicios informáticos deberían, de hecho, invertir fuertemente en la construcción de competencias en el dominio empresarial Twitter , para ofrecer a sus clientes soluciones de software personalizadas. Esto puede lograrse de forma orgánica mediante formación especializada y certificaciones, como se demuestra en mi trabajo publicado.
Otras investigaciones
En otro artículo con un coautor, investigué cómo las empresas de desarrollo de software aprovecharon el modelo global de prestación de servicios onsite-offshore para lograr mayores beneficios y ampliar su negocio. Estudiamos cómo las empresas utilizan los equipos onsite y offshore distribuidos en distintas zonas horarias, cómo comparten conocimientos y cómo esto afecta a su rendimiento. Nuestros resultados sugieren que es muy importante que los miembros del equipo, tanto en las ubicaciones onsite como offshore, tengan una comprensión común de las funciones empresariales de sus clientes.
«Las empresas de servicios informáticos deberían, de hecho, invertir fuertemente en la construcción de competencias en el dominio empresarial, para ofrecer a sus clientes soluciones de software personalizadas.»
También descubrimos que un exceso de este solapamiento de conocimiento común o compartido no beneficia el rendimiento del proyecto. Observamos que el conocimiento compartido sigue una relación de «U» invertida con el rendimiento de los proyectos de desarrollo de software. Esta relación de «U» invertida se amplifica en los equipos más pequeños. Es decir, la relación de «U» invertida es más pronunciada en los equipos pequeños; o, dicho de otro modo, en los equipos grandes es muy importante contar con un conocimiento mutuo suficiente para facilitar la coordinación entre los miembros, y los efectos negativos de un mayor conocimiento compartido se reducen.
En conjunto, podemos sugerir que las empresas de desarrollo de software deberían diseñar sus equipos de producto de modo que tengan cantidades óptimas de conocimiento compartido entre los equipos onsite y offshore. Esto puede variar según la carga de coordinación o el nivel de dificultad que se deba afrontar para lograr una coordinación óptima del equipo. En equipos más grandes y con baja presencia onsite, la carga de coordinación es mayor. Por ello, en los equipos grandes deberían existir niveles más altos de conocimiento compartido y, cuando la presencia onsite es baja, también deberían existir niveles más altos de conocimiento compartido dentro del equipo del proyecto.
La publicación no implica el respaldo de los puntos de vista por parte del Foro Económico Mundial.
Para mantenerse al día de la Agenda suscríbase a nuestro boletín semanal.
Autor: Joydeep Chatterjee es miembro sénior del Mack Institute for Innovation Management y profesor de gestión estratégica global en la Universidad de Washington.
Imagen: Peatones caminan dentro de una estación de tren en Tokio. REUTERS/Yuriko Nakao.
