Haz la prueba de estrés de la meritocracia para descubrir la verdad sobre la diversidad en tu empresa

• La prueba de estrés de la meritocracia hace por la igualdad lo que la prueba de estrés bancaria hizo por la liquidez.

• Aunque afirman ser meritocráticos, muchos lugares de trabajo no están a la altura.

• Plantear preguntas clave puede poner de manifiesto las deficiencias actuales de tu empresa.

Tras la crisis financiera mundial de 2007-2009, los reguladores bancarios de Estados Unidos y otros países implantaron lo que se conoce como la prueba de estrés bancaria para garantizar que los bancos tuvieran suficiente capital para resistir una crisis económica o financiera. Esta prueba ofrece una instantánea de la salud hipotética de una institución financiera y de su capacidad para evitar el fracaso, mantener la confianza y proteger a los consumidores. La prueba anual establece categorías en varias áreas clave de evaluación, como el nivel de capital, el riesgo de crédito, el riesgo de mercado y el riesgo de liquidez. Permite a los bancos ir más allá de afirmar que son financieramente sólidos y demostrar que realmente lo son.

Propongo una prueba similar para cualquier organización que se considere meritocrática. La llamo prueba de estrés de la meritocracia. Es un ejercicio que permite a una empresa descubrir si corre el riesgo de no ser el lugar de trabajo diverso, inclusivo, justo y equitativo que afirma ser. Hasta la fecha, todas las organizaciones con las que he trabajado proclaman ser meritocráticas: la piedra angular de sus valores, declaraciones de misión y percepción de sí mismas.

Pero, para demostrar esa afirmación tan rotunda, la primera pregunta que hay que plantearse es: ¿Piensan todas las personas de la organización que sus experiencias en la empresa se basan en el mérito? Pocas personas que llegan a la cima dicen: «He llegado hasta aquí porque tuve una ventaja sutil». Suelen pensar que ascendieron porque solo se promociona a los mejores y ellas eran las mejores.

Para cada una de las siguientes afirmaciones, califica a tu empresa del 1 al 5: 1 significa que no se ha centrado en este tema y 5, que la organización es plenamente consciente de esta dinámica y actúa en consecuencia.

1. Organizar grupos focales o encuestas con miembros concretos de la empresa. Hice eso con una empresa estadounidense, examinando los puntos de vista de cuatro grupos: hombres blancos estadounidenses, mujeres, personas de color estadounidenses y personas no estadounidenses. Tras analizar los resultados, comunicamos a la alta dirección que había buenas noticias. Uno de los grupos pensaba que la organización era meritocrática. Los otros tres no. Probablemente puedas adivinar qué grupo aportó las «buenas» noticias: los hombres blancos estadounidenses. Los demás dijeron que se habían visto afectados por diversos procesos de la empresa, cuestiones de personal, comentarios y comportamientos personales que mostraban un trato desigual en la organización.

2. Análisis de tus datos. McKinsey informa que las mujeres y otros grupos infrarrepresentados sí ascienden, pero a un ritmo más lento que sus homólogos hombres blancos. ¿Es así en tu empresa? Recursos Humanos tendrá los datos; pídeles que te muestren cómo varía la velocidad de los ascensos entre los distintos segmentos de la empresa. ¿Cuántas mujeres y personas de color simplemente «aún no están preparadas» para ascender?

Estudia los datos sobre las brechas salariales y las diferencias en las bonificaciones. ¿Qué te dicen? Consulta informes sobre la brecha de género, como el Informe sobre la brecha de género del Foro Económico Mundial. Puede darte una idea de la posición de tu país y, posiblemente, reflejar el desempeño general de las empresas.

Otra área que conviene examinar son las evaluaciones del personal: ¿Es más probable que se critique a las mujeres por su estilo de comunicación que a los hombres? Un estudio reveló que en el 76 % de las evaluaciones de mujeres se las describía como agresivas y combativas, frente a solo el 2 % de las evaluaciones de hombres. ¿Qué muestran tus datos? Al evaluar la situación, no confundas tus iniciativas de diversidad e inclusión con los resultados de la empresa.

Una mayor diversidad en el lugar de trabajo se correlaciona claramente con mayores ingresos.Image: BCG

3. Elimina los sesgos de los procesos de tu organización. Puede ser difícil superar los sesgos de las personas, ya sean implícitos, inconscientes o conscientes, pero sí es posible eliminar los sesgos de los procesos. Por ejemplo, analiza cómo contrata y asciende tu empresa a su personal. Revisa los requisitos para los puestos de entrada, las entrevistas anteriores y la forma en que mides la adecuación a la cultura de la empresa de quienes aspiran a un puesto. Vuelve a examinar los casos en que no se ofreció un empleo o un ascenso. Si se mencionó la adecuación a la cultura, podría haber un sesgo a favor de personas similares a ti y, por tanto, menos diversidad.

Pregúntate si se está equiparando la confianza con la competencia. Los estudios muestran que el 71 % de los hombres cree estar por encima de la media, independientemente de sus capacidades. Esto les da una ventaja inherente cuando quienes contratan o conceden ascensos confunden confianza con competencia. Evalúa las revisiones del desempeño laboral o los resultados de contratación y comprueba si hay una correlación por género entre los rasgos de confianza observados y los ascensos (o la contratación).

4. Deja atrás los mitos y las ideas preconcebidas. Al leer lo siguiente, reflexiona sobre cuáles de estas ideas podría compartir la organización y qué consecuencias podrían tener para los distintos empleados:

• Mi empresa es meritocrática. Solo los mejores llegan a la cima y reciben los ascensos y las oportunidades que merecen.

• Hemos creado y seguimos creando programas para ayudar a los grupos infrarrepresentados, incluidos grupos de recursos para empleados; ofrecemos formación especializada; contamos con una persona responsable de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión; y nuestros altos directivos hacen declaraciones muy destacadas sobre la inclusión. Por tanto, debemos ser una organización justa y meritocrática.

• Si la gente se esforzara más y pidiera lo que necesita, tendría éxito. Todo el mundo recibe comentarios sobre su desempeño y apoyo cuando lo necesita.

• Algunos de los problemas de los que se quejan las personas de grupos infrarrepresentados me han ocurrido durante mi carrera, pero los superé.

• Se está prestando mucho más apoyo a los grupos infrarrepresentados, y ahora eso pone en desventaja a los hombres blancos.

• En una organización basada en el mérito no existen los privilegios; el terreno de juego está nivelado.

• Las personas seguras de sí mismas son más competentes. Quien siempre expresa sus ideas es quien demuestra liderazgo.

• Las cifras cuentan la historia de los resultados, tanto si las personas se sienten incluidas como si no.

Querer ser una meritocracia y serlo realmente son cosas distintas. Lo primero es una aspiración; lo segundo requiere plantear una serie de preguntas y desmontar mitos, algo que al principio puede llevar a respuestas que una empresa no quiere oír, pero que, en última instancia, impulsan un cambio real. ¿Superó tu organización la prueba de estrés de la meritocracia y obtuvo 20 puntos?