Un rasgo distintivo de nuestra era de disrupción, populismo y aparente desglobalización es la erosión de la confianza en las organizaciones y los sistemas institucionales. La confianza se gana mediante una mejor gobernanza que, a su vez, se basa en la transparencia, la rendición de cuentas y la apertura a la diversidad.
No es casualidad que tanto Singapur como el Reino Unido hayan publicado este año nuevos códigos de gobernanza corporativa. Reforzar los sistemas de buena gobernanza atrae inversiones y constituye una sólida gestión del riesgo. Por el contrario, si las empresas no tienen en cuenta el impacto a largo plazo de su actividad en los distintos grupos de partes interesadas, la confianza en el sistema puede erosionarse rápidamente.
En esencia, la gobernanza corporativa se apoya en dos pilares: la gobernanza del riesgo y la gobernanza del cambio.
Hoy, la naturaleza de los riesgos a los que se enfrentan las empresas dificulta extrapolar a partir de los resultados anteriores. Hace apenas 10 años, Nokia y Blackberry tenían más de la mitad de sus respectivos mercados. El hecho de que Amazon valga ahora más que Walmart sugiere que una empresa emergente de hoy podría superar en tamaño a Citibank dentro de 15 años. La geopolítica de las guerras comerciales y la disrupción impulsada por la tecnología ha convertido el riesgo en incertidumbre.
Prepararse para los riesgos requiere sistemas y procesos capaces de contemplar una gama más amplia de escenarios posibles. Ante un conjunto mayor de incógnitas importantes e imprevisibles, también exige examinar más exhaustivamente los posibles puntos ciegos del plan estratégico de una empresa. Es necesario encontrar un equilibrio entre evitar el desperdicio de recursos y mantener abiertas opciones con fines estratégicos.
Una cultura profesional de diversidad
Tanto la gobernanza del riesgo como la gobernanza del cambio deben sustentarse en una cultura profesional de diversidad. La diversidad debe valorarse explícitamente y promoverse de manera proactiva.
En su reciente libro «Meltdown: por qué fallan nuestros sistemas y qué podemos hacer al respecto», Chris Clearfield y Andras Tilcsik nos recuerdan el caso de Theranos, la empresa de análisis de sangre que fracasó, y la composición de su consejo de administración. Valorada en más de 8.000 millones de dólares todavía en 2015, la empresa se desplomó cuando se descubrió que la tecnología médica en la que se basaba ni siquiera se acercaba a lo que se anunciaba. Entre los miembros del consejo había antiguos secretarios de Estado, Henry Kissinger y George Shultz; el exsecretario de Defensa Bill Perry; el general retirado James Mattis; y el almirante retirado Gary Roughhead, entre otros: todos ellos personas de grandes méritos.
Cabe hacer varias observaciones sobre este consejo. En primer lugar, a excepción del director ejecutivo, estaba compuesto exclusivamente por hombres. No había diversidad de género ni racial. En segundo lugar, la edad media era de 76 años. Por desgracia, la falta de diversidad etaria es bastante común en los consejos de administración. En tercer lugar, el consejo de Theranos mostraba una aparente falta de diversidad de conocimientos especializados. La mayoría eran militares, senadores y antiguos miembros del gabinete: ninguno tenía experiencia evidente en medicina o tecnología.
Es importante destacar que la proporción óptima de expertos en un ámbito no es del 100 %. Clearfield y Tilcsik señalan un estudio sobre bancos comunitarios de EE. UU. que muestra que los bancos que quebraron tenían más banqueros en sus consejos de administración. Al parecer, la diversidad de conocimientos especializados salvó a los bancos cuyos directores procedían de una gama más amplia de ámbitos, como la medicina y el ejército.
Esto pone de relieve la doble función de la diversidad. En primer lugar, los distintos antecedentes y estilos cognitivos pueden ayudar a sacar a la luz problemas que podrían pasar inadvertidos en el pensamiento grupal homogéneo. En segundo lugar, la presencia de personas no expertas ralentiza las cosas y plantea desafíos al consenso entre quienes están dentro del grupo. Aunque a veces esto pueda parecer poco natural, incómodo o innecesario, la diversidad diseñada deliberadamente es invaluable desde la perspectiva de la gobernanza del riesgo.
Malcolm Gladwell, en su libro Outliers, señala la importancia de permitir el conflicto constructivo en la cabina de mando para reducir el riesgo de accidentes aéreos. Los comités de riesgo de los bancos también pueden experimentar con el diseño de procesos de aprobación que abarquen todas las perspectivas. Por ejemplo, una versión de los Seis sombreros para pensar de Edward de Bono (sombrerosen la que cada sombrero representa por separado las perspectivas general, de los hechos, optimista, pesimista, creativa y emocional) puede ser más eficaz para sacar a la luz cuestiones de riesgo que las formas más habituales de celebrar reuniones.
La diversidad es un requisito explícito de los códigos de gobernanza de todo el mundo. El banco central de Singapur exige que los bancos cuenten con una política explícita de diversidad e informen periódicamente sobre su cumplimiento. En el Reino Unido, hace unos años se puso en marcha el «30% Club». Se trata de una declaración voluntaria de intención para que las mujeres ocupen al menos el 30 % de los puestos en las empresas que cotizan en los principales mercados.
En junio de 2018, las empresas del FTSE 100 ya contaban con un 29 % de mujeres en sus consejos, frente al 12,5 % de 2011. La proporción es menor en Singapur, aunque ha aumentado en los últimos años. Según el Diversity Action Committee, en junio de 2018 las mujeres ocupaban el 14,7 % de los puestos en los consejos de las 100 empresas cotizadas más grandes de Singapur, frente al 12,2 % del año anterior.
La inclusión de género es una condición necesaria para la diversidad. Con voluntad real y medidas deliberadas (por ejemplo, evitando simplemente los paneles compuestos solo por hombres en las conferencias profesionales), podemos avanzar colectivamente. No se trata solo de hacer lo correcto. Es un paso hacia una mejor gobernanza.
