En un mundo con poblaciones que envejecen, prolongar la vida laboral se considera ampliamente una necesidad económica.
Con hasta cuatro generaciones trabajando codo con codo, las organizaciones deben garantizar que sus lugares de trabajo sean inclusivos.
Sharon Raj, de la LSE, afirma que la discriminación por edad puede crear grupos internos y externos en el lugar de trabajo, lo que reduce el intercambio de información y la colaboración.
Examina formas de abordar la discriminación por edad en el lugar de trabajo.
Las creencias o suposiciones sesgadas de otras personas hacen que nuestras características físicas, como el género, la apariencia o el origen étnico, puedan suponer una gran ventaja o desventaja en el lugar de trabajo. Una de esas características, que puede afectar a prácticamente todas las personas empleadas a lo largo de su vida laboral, es la edad. La discriminación por edad se ha definido como «estereotipos, prejuicios o discriminación contra las personas (pero también a su favor) debido a su edad cronológica» (Ayalon y Tesch-Römer, 2017, p. 1). Aunque la discriminación por edad puede tener efectos positivos o negativos para una persona, por lo general tiene connotaciones negativas. La experiencia típica de la discriminación por edad sigue una curva en forma de U a lo largo de la vida: tanto las personas trabajadoras más jóvenes como las de más edad tienen más probabilidades de sufrir discriminación por razón de edad (Duncan y Loretto, 2004; Marchiondo et al., 2015). Dicho esto, el perjuicio de no tener la «edad intermedia» óptima varía según el puesto, el sector y la situación económica del momento.
A menudo, lo que importa no es solo la edad de una persona. La intersección con el género, la raza u otras características también puede desempeñar un papel clave. Un estudio que abarcó nueve países europeos concluyó que el acceso a oportunidades de formación dependía de la interacción entre edad y género, y que las trabajadoras de más edad se encontraban en mayor desventaja (Lossbroek y Radl, 2019). Otro estudio concluyó que las tasas de movilidad descendente desde puestos directivos y profesionales eran más altas entre las personas trabajadoras afroamericanas de más edad que entre sus homólogas blancas (Wilson y Roscigno, 2018).
¿Qué impulsa la discriminación por edad y qué tan perjudicial es?
Numerosos estudios han vinculado la discriminación por edad con creencias y suposiciones negativas. Se puede percibir a las personas empleadas más jóvenes como perezosas, menos fiables, menos concienzudas, menos organizadas, egoístas y poco motivadas, simplemente por su edad (Finkelstein et al., 2013; Bertolino et al., 2012). Como resultado, pueden quedar al margen de oportunidades de formación, mayores responsabilidades y ascensos. Además, las personas trabajadoras más jóvenes suelen recibir salarios y prestaciones inferiores a los de personas de más edad con experiencia similar (Duncan y Loretto, 2004) y corren más riesgo de ser despedidas durante una recesión (Verick, 2009).
En cuanto a las personas trabajadoras de más edad, en quienes se ha centrado hasta ahora la mayor parte de la investigación sobre discriminación por edad, una revisión de Harris et al. (2016), que reunió resultados de 43 estudios distintos, demostró que es habitual que se enfrenten a estereotipos en el lugar de trabajo. La revisión señaló que las suposiciones sobre las personas trabajadoras de más edad pueden ser favorables: se las puede considerar más fiables y leales, y con una ética laboral más sólida. Sin embargo, Harris et al. concluyeron que era mucho más habitual que se enfrentaran a estereotipos negativos, como la percepción de que son menos adaptables, carecen de capacidad física, tienen competencias tecnológicas limitadas, son menos formables y se resisten al cambio. Estos estereotipos negativos, aunque en gran medida carecen de fundamento, persisten y provocan una discriminación significativa. Las personas trabajadoras de más edad tienen menos probabilidades de ser preseleccionadas para entrevistas, contratadas, recibir oportunidades de formación o ascender (Posthuma y Campion, 2009). Quienes pierden el empleo suelen permanecer más tiempo en el paro y, como resultado, pueden acabar aceptando trabajos menos cualificados y peor remunerados (Harris et al., 2016). También es más probable que acaben en puestos menos seguros, como trabajos por contrato o por cuenta propia (Expert Panel on Older Workers, 2008).
La presencia de estereotipos negativos relacionados con la edad no solo provoca discriminación directa. También puede dar lugar a un rendimiento laboral inferior, incluso entre personas empleadas que antes habían tenido un buen desempeño. Esto puede ocurrir por dos vías: una externa y otra interna (Weber et al., 2019). La vía externa se da cuando una persona trabajadora de más edad se preocupa tanto por confirmar un estereotipo negativo relacionado con la edad que le cuesta concentrarse y su rendimiento se resiente. Así se crea un círculo vicioso y el estereotipo acaba convirtiéndose en una profecía autocumplida. La vía interna se da cuando la persona trabajadora interioriza un estereotipo tras exponerse repetidamente a él. Si creces oyendo continuamente que las personas mayores son menos competentes, al hacerte mayor quizá creas que ahora eres menos competente. Estos estereotipos interiorizados generan limitaciones autoimpuestas. El impacto de estos estereotipos relacionados con la edad, sea cual sea su origen, no es insignificante. Se ha demostrado que provocan cambios psicológicos y fisiológicos perjudiciales, desde el deterioro de la memoria y un menor rendimiento cognitivo hasta respuestas cardiovasculares menos adecuadas al estrés (Dionigi, 2015).
Aunque el rendimiento real de una persona trabajadora de más edad no se vea directamente afectado por los estereotipos negativos relacionados con la edad, la prevalencia de esas creencias entre sus compañeros puede seguir perjudicando los resultados de la organización al propiciar la formación de grupos internos en el lugar de trabajo (Kunze et al., 2011). Las personas tienden por naturaleza a formar grupos con quienes consideran semejantes, y esta tendencia se acentúa en situaciones muy competitivas o cuando se sienten amenazadas. Si se espera que las personas trabajadoras de más edad rindan menos, sean menos flexibles o se diferencien de algún otro modo, es más probable que queden excluidas del grupo interno. La formación de grupos internos y externos reduce el intercambio de información y la colaboración. Hace que se preste poca atención a las opiniones de los compañeros de más edad, pese a su amplia experiencia y a sus perspectivas potencialmente distintas. Con menos voces en la mesa, es probable que la organización tome peores decisiones y registre niveles más bajos de productividad, creatividad e innovación.
Las personas trabajadoras de más edad que se enfrentan a la falta de inclusión en el lugar de trabajo han adoptado una amplia variedad de estrategias. Algunas cuestionan abiertamente la discriminación por edad cuando la sufren, lo que provoca conflictos y alteraciones en el lugar de trabajo, acciones legales y costosas demandas por discriminación. Otras redefinen su identidad de una forma que les permite mantener una imagen positiva de sí mismas; por ejemplo, se describen como «semijubiladas» (Berger, 2006) o asumen funciones de voluntariado. Por desgracia, otras se resignan a creer que sus mejores años profesionales ya quedaron atrás (Grima, 2011). Esto puede dar lugar a resultados negativos, desde una menor implicación de estas personas trabajadoras (James et al., 2013) hasta una mayor rotación y la intención de jubilarse antes (Von Hippel et al., 2013).
¿Cómo se puede abordar la discriminación por edad?
En los países con poblaciones que envejecen, aumentar la edad de jubilación y prolongar la vida laboral se considera ampliamente una necesidad económica. La diversidad de edades en los lugares de trabajo es mayor que nunca, con hasta cuatro generaciones trabajando codo con codo (King y Bryant, 2016). En este contexto, es fundamental que las organizaciones estudien cómo lograr que sus lugares de trabajo sean inclusivos para todos los grupos de edad y evitar los perjuicios individuales, interpersonales y organizativos que, de otro modo, podrían producirse. Dada la complejidad de este asunto, probablemente las iniciativas más exitosas serán las que adopten un enfoque sistemático y amplio.
Un marco interesante propuesto por Cortijo et al. (2019) es el modelo Acknowledge-Grow-Embrace (AGE, por sus siglas en inglés; reconocer, desarrollar y acoger). Este enfoque, arraigado en la teoría de la autodeterminación, busca que las prácticas laborales relacionadas con la edad dejen de estar motivadas extrínsecamente (algo que las organizaciones sienten que tienen que hacer) y pasen a estar motivadas intrínsecamente (algo que quieren hacer). La primera etapa, Acknowledge (reconocer), requiere que la organización acepte que puede estar produciéndose discriminación por edad. Esto puede ser necesario incluso cuando existan políticas contra la discriminación, por ejemplo, si su adopción se debió únicamente a requisitos normativos.
Para comprender su situación inicial, los autores recomiendan que la organización realice una auditoría del perfil de edad de sus empleados, del trato que reciben las personas trabajadoras de distintas edades (por ejemplo, en las evaluaciones, en casos de bajo rendimiento, al asignar tareas exigentes y cuando se ofrece nueva formación), así como de las prácticas de contratación de la empresa. Una vez que se haya formado una imagen precisa de las prácticas actuales, la organización puede pasar a la etapa Grow (desarrollar). En este punto, establece sistemas para abordar los sesgos por edad detectados. Esto podría incluir la elaboración periódica de informes y el seguimiento de las áreas preocupantes; ajustes en las prácticas de contratación para garantizar que se incorporen las mejores candidaturas; asegurar que se ofrezca formación a personal de todas las edades; iniciativas para cuestionar los estereotipos; y medidas para atraer y conservar el talento de más edad, como opciones de empleo flexibles o a tiempo parcial y apoyo para planificar la jubilación. Por último, en la etapa Embrace (acoger), se valora a empleados de todas las edades por sus habilidades y experiencia, y se les anima y capacita para alcanzar todo su potencial.
Aunque el modelo AGE ofrece un marco general, puede incorporar distintas intervenciones específicas que han demostrado ser eficaces para abordar aspectos de la discriminación por edad. Por ejemplo, recordar que se ha observado sesgo por edad al revisar currículos y que, en esa etapa del proceso de contratación, las candidaturas deben evaluarse únicamente según sus habilidades y experiencia pertinentes puede ayudar a reducir el riesgo de discriminación por edad (Kleissner y Jahn, 2020).
Otra estrategia, que puede aplicarse por sí sola o incorporarse al modelo AGE, consiste en intentar cambiar el relato. Aunque algunos compañeros y responsables podrían suponer que sus colegas de más edad son menos competentes o productivos, a menudo esa creencia es falsa. En puestos que exigen esfuerzo físico, los ajustes ergonómicos y las soluciones tecnológicas pueden mantener la productividad de las personas empleadas de más edad (Raposo y Carstensen, 2015), mientras que el rendimiento en puestos basados en el conocimiento suele beneficiarse de una mayor experiencia (Avolio et al., 1990). De hecho, a la hora de crear nuevas empresas, las personas mayores de 40 años tienen tres veces más probabilidades que los emprendedores más jóvenes de crear empresas exitosas (Bersin y Chamorro-Premuzic, 2019). Por ello, las iniciativas de mentoría entre personas de distintas edades podrían demostrar eficazmente las capacidades de las personas trabajadoras de más edad, cuestionar las percepciones negativas y reducir el riesgo de que surja una mentalidad de «ellos y nosotros» (King y Bryant, 2015).
Otra intervención que podría ayudar a deshacer creencias negativas erróneas se relaciona con la teoría de la mentalidad de Carol Dweck. Según Dweck, las mentalidades pueden situarse en un continuo que va de la mentalidad fija a la de crecimiento (2006). Quienes se encuentran en el extremo de la mentalidad fija creen que los atributos personales no pueden cambiarse mediante esfuerzos; quienes están en el extremo de crecimiento creen que los atributos de una persona pueden cambiar con el tiempo. Se ha observado que las personas con mentalidad fija tienen más probabilidades de respaldar estereotipos (Levy et al., 1998) y mostrar prejuicios contra los grupos externos (Hong et al., 2004).
La investigación de Hui y Rabinovich (2020) concluyó que las personas trabajadoras más jóvenes con mentalidad de crecimiento mostraban actitudes más positivas hacia sus colegas de más edad. Aunque esta investigación aún se encuentra en sus primeras etapas, sugiere que las intervenciones que apoyan el desarrollo de una mentalidad de crecimiento, como la formación, la colaboración entre departamentos y la recompensa a los empleados por adquirir conocimientos nuevos y pertinentes, podrían reducir las creencias discriminatorias por edad y mejorar el respeto y la colaboración entre personas de distintas edades.
Incluso cuando no existen creencias erróneas basadas en la edad, los equipos con diversidad de edades pueden mostrar niveles más bajos de cohesión. En un estudio de 2021, Kunze et al.señalaron que, en este sentido, la diversidad de edad subjetiva (la edad que uno siente tener) puede importar más que la edad cronológica. Cuando colegas con edades cronológicas o subjetivas diversas tienen dificultades para estrechar vínculos, pueden ayudar las iniciativas de formación de equipos centradas en mejorar la comunicación, la colaboración y el liderazgo. Para que tengan éxito, estas iniciativas suelen tener que repetirse con regularidad, en lugar de organizarse como eventos puntuales. Dado que las emociones negativas y el estrés laboral tienden a intensificar la percepción subjetiva de la edad, las iniciativas de salud y gestión del estrés también pueden favorecer la cohesión entre edades.
Al considerar estas iniciativas, las organizaciones deben reconocer que empleados de distintas edades pueden estar sufriendo discriminación por razón de edad. Como ya se ha señalado, esta discriminación afecta habitualmente tanto a las personas trabajadoras jóvenes como a las mayores, y es probable que también influya la interseccionalidad. Toda medida para nivelar el terreno de juego debe basarse en los resultados de auditorías relacionadas con la edad y tener en cuenta las necesidades de todas las personas trabajadoras afectadas. Una vez que la organización comprenda claramente su situación inicial, podrá valorar qué intervenciones son más pertinentes y eficaces. Cada organización tendrá necesidades distintas: no existe una solución universal. Sea cual sea el enfoque adoptado, será importante medir su eficacia a lo largo del tiempo y no dar por hecho que introducir uno o varios cambios significa que el problema se ha resuelto. Además, como ocurre con todas las medidas de apoyo a grupos que antes estaban en desventaja, cualquier iniciativa adoptada deberá comunicarse cuidadosamente como una oportunidad beneficiosa para todos, a fin de evitar el resentimiento de los grupos que actualmente gozan de privilegios por su edad, que de otro modo podrían sentirse amenazados y reaccionar con hostilidad.
