Existe una gran brecha entre las organizaciones que trabajan en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y las que realmente la valoran.
La profesora de gestión de Wharton Stephanie Creary propone un marco para que las empresas transformen el trabajo de DEI, de una tarea adicional que no se recompensa, en una práctica meritoria valorada en toda la empresa.
Para abordar el racismo sistémico, muchas organizaciones están empezando a crear agendas de cambio antirracistas de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Sin embargo, mi investigación en curso sobre las prácticas corporativas de DEI sugiere que hay un enorme abismo entre las organizaciones que realizan trabajo de DEI y las que realmente lo valoran una vez realizado. A continuación se resumen algunos de los principales problemas a los que se enfrentan actualmente los expertos en DEI y sus organizaciones:
En primer lugar, los expertos en DEI y su trabajo llevan tiempo siendo infravalorados. En concreto, a menudo carecen del personal y los recursos financieros adecuados para crear programas e iniciativas destinados a mejorar la experiencia de los empleados y los resultados en el lugar de trabajo. La falta de presupuesto y personal suficientes también dificulta que ayuden a sus organizaciones a abordar el racismo sistémico, que hoy se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones.
En segundo lugar, a menudo se asigna a los expertos en DEI un conjunto de objetivos aparentemente imposibles; es decir, se espera que no solo ayuden a sus organizaciones a considerar que la diversidad beneficia al lugar de trabajo en vez de obstaculizarlo, sino también a crear una cultura en la que todos se sientan valorados y crean que los procesos y los resultados son justos. Sin embargo, los expertos en DEI a menudo carecen del poder y la autoridad necesarios para impulsar procesos de cambio en sus organizaciones.
En tercer lugar, para que el trabajo de DEI tenga relevancia, los empleados de todos los niveles deben comprometerse e implicarse en él. Sin embargo, esto no suele ocurrir. Por ejemplo, las investigaciones indican que a los mandos intermedios les ha costado mucho tiempo comprender su papel en el trabajo de DEI y que se han comprometido menos con esta labor. En cambio, históricamente las mujeres —incluidas las mujeres de color— y las minorías raciales en general han asumido la mayor parte de este trabajo, aunque las investigaciones indican que podrían ser penalizadas por hacerlo.
La falta de coherencia al formalizar y tratar el trabajo de DEI como una labor meritoria para todos los empleados… amenaza su éxito.
Cuando salen a la luz problemas como estos, una recomendación habitual ha sido aumentar el presupuesto y la plantilla de los expertos en DEI. Aunque estos recursos son esenciales, en los esfuerzos de las organizaciones por «resolver el problema a golpe de talonario» puede perderse de vista una cuestión más amplia: valorar el trabajo de DEI. A continuación, propongo una vía más sistemática.
Un marco MERIT para valorar el trabajo de DEI
Las prácticas basadas en el mérito pueden tener características objetivas. Las investigaciones sobre el méritosugieren que, para ser justas, las recompensas deben distribuirse en función del esfuerzo real de las personas, que debería ser el mismo en todos los grupos. En este sentido, los esfuerzos reales y las recompensas pueden formalizarse y evaluarse sistemáticamente de la misma manera en todos los grupos. Sin embargo, las prácticas basadas en el mérito también tienen inconvenientes: las investigaciones han constatado que pueden generar desigualdades cuando faltan rendición de cuentas y transparencia en el sistema de recompensas.
El mérito también se evalúa y aplica de manera subjetiva. Es decir, las personas entienden y aplican el mérito de distintas maneras en el lugar de trabajo, según sus propias experiencias personales. Mis entrevistas de investigación con líderes empresariales, incluidos expertos en DEI, sugieren que las personas también evalúan de manera distinta el mérito del trabajo de DEI: quienes creen que es importante participan en él de forma voluntaria y activa, mientras que otras personas lo descartan y no participan voluntariamente.
La falta de coherencia al formalizar y tratar el trabajo de DEI como una labor meritoria para todos los empleados —es decir, digna de inversión, visibilidad y otras recompensas— amenaza su éxito. Afirmar que la DEI es importante mientras se penaliza a quienes tienen más aptitudes y disposición para implicarse en ella (es decir, las mujeres, las mujeres de color y las minorías raciales) constituye una práctica racista y sexista. Además, penalizar a quienes quieren trabajar en DEI (diciéndoles que no lo hagan o no recompensándolos por hacerlo) e incentivar y recompensar a quienes necesitan que los convenzan para hacerlo es discriminatorio.
Para mitigar estos problemas y ayudar a los líderes que se toman en serio el trabajo de DEI a aprender a tratarlo como una labor meritoria, propongo un marco «MERIT» para valorar este trabajo, que contempla tanto las nociones objetivas como las subjetivas del mérito.
M: Hacer que los objetivos y el trabajo de DEI sean viables, medibles y se basen en pruebas.
Un argumento habitual para no trabajar en DEI es que se trata de algo abstracto o poco práctico. En cuanto a la raza, suele oírse que todos deberíamos ser «daltónicos». Para desmontar estos argumentos, los líderes deben asegurarse de que los objetivos de DEI de su organización sean concretos y medibles. Esto también significa que el trabajo de DEI que se espera de las personas debe ser viable para que todos lo consideren realizable. En particular, en lo que respecta al trabajo sobre cuestiones raciales, los líderes deben aportar pruebas que revelen los costes de ignorar las diferencias raciales, que pueden contradecir creencias arraigadas sobre la raza que impiden a los líderes avanzar en una agenda de cambio de DEI centrada en mejorar la equidad y la inclusión raciales.
E: Elevar el trabajo de DEI dentro y fuera de la organización.
Para marginar a alguien o algo, hay que «relegarlo a una posición irrelevante o carente de poder dentro de una sociedad o grupo». En cambio, elevar a alguien o algo significa «aumentar su rango o estatus». Para elevar el trabajo de DEI y, en particular, el trabajo sobre cuestiones raciales, el director ejecutivo debe liderar estos esfuerzos. Al asumir esta responsabilidad, el director ejecutivo no solo debe proporcionar un presupuesto y recursos adecuados para abordar los problemas y las oportunidades relacionados con la DEI, sino también aumentar la visibilidad de esta labor y de las personas necesarias para llevarla a cabo. Para lograr esto último, se requiere más transparencia interna y externa. Una opción es que el director ejecutivo encargue un informe anual de DEI que dé cuenta del trabajo de DEI realizado por la organización y de los avances logrados hacia el cumplimiento de sus objetivos.
R: Exigir que los líderes y los gerentes participen en formaciones de DEI basadas en conductas.
Sí, la formación sobre diversidad puede funcionar. Sin embargo, no puede orientarse únicamente a aumentar la concienciación o cambiar las actitudes. También debe centrarse en las conductas. El trabajo de DEI no es intuitivo. Hay que enseñar a las personas cómo adoptar los tipos de conducta que las organizaciones desean ver. Para demostrar que el trabajo de DEI se valora, los directores ejecutivos deben exigir que los líderes y gerentes asistan a formaciones centradas en mejorar sus competencias relacionadas con el trabajo de DEI.
I: Identificar a líderes y empleados sin cargos directivos dispuestos a actuar como patrocinadores de DEI.
Los directores ejecutivos y los expertos en DEI no deberían ser los únicos líderes que expresan su apoyo a los objetivos y al trabajo de DEI de la organización. Una práctica arraigada en las empresas con experiencia en este ámbito ha sido nombrar patrocinadores ejecutivos o «promotores» de las iniciativas de DEI. Sin embargo, hoy en día muchos empleados más jóvenes y recién incorporados sienten pasión por el trabajo de DEI y buscan oportunidades para ayudar a sus empresas. Una opción sería crear puestos de patrocinador de DEI para empleados sin cargos directivos, que puedan trabajar con el equipo de DEI y sus gerentes para aplicar los objetivos y las medidas de DEI en sus equipos. No obstante, deben recibir una recompensa por este trabajo (véase la «T» más adelante).
T: Tratar el trabajo de DEI como una labor central, no periférica.
Para mejorar la DEI y erradicar el racismo sistémico, todos deben cambiar su mentalidad y sus prácticas: dejar de tratar la DEI como una «tarea adicional» no remunerada (es decir, un trabajo periférico) y empezar a considerarla una labor meritoria (es decir, un trabajo central). Para lograrlo, los expertos en DEI deben tener cargos (por ejemplo, director de Diversidad) y relaciones de dependencia jerárquica (por ejemplo, depender del director ejecutivo) que reflejen la importancia de su trabajo. Si se quiere tomar en serio esta labor, es necesario evaluar el desempeño de los líderes, los gerentes y los empleados que tradicionalmente han considerado el trabajo de DEI como algo «adicional». Una opción es que los líderes incluyan el trabajo de DEI como una sección en las evaluaciones de desempeño propiamente dichas, ya que estas suelen servir de base para determinar otras recompensas, como el salario, los ascensos y las primas.
Sí: todos deben tomar medidas para abordar el racismo sistémico y promover la DEI. Pero los líderes —incluido el director ejecutivo— deben tratar las medidas adoptadas como acciones meritorias para garantizar que las iniciativas de DEI y los esfuerzos por erradicar el racismo sistémico sean sostenibles, más allá de los altibajos del ciclo informativo actual.
