Ante decisiones difíciles como líder, necesita obtener la opinión de la mayor cantidad posible de personas para comprender todas las oportunidades y riesgos.
También debería pensar de antemano en posibles escenarios para situaciones difíciles: ¿qué consejo o conocimiento podría necesitar si las cosas salen muy mal?
Estas son 5 cosas que puede hacer cuando cada decisión parece difícil.
Patagonia, la marca de ropa deportiva, acaparó titulares este verano cuando su fundador y consejero delegado, Yvon Chouinard, anunció su intención de regalar, en la práctica, regalar el negocio multimillonario en lugar de venderlo.
El Sr. Chouinard, un empresario conocido por ser “reacio” a la notoriedad, explicó su decisión a una prensa y unos medios de comunicación asombrados: Patagonia pasaría a manos de un fideicomiso sin ánimo de lucro, Holdfast Collective, y sus beneficios se destinarían exclusivamente a combatir la crisis climática.
Aunque muchos han celebrado la decisión de “orientarse al propósito” en lugar de “salir a bolsa” como un nuevo estándar en la ciudadanía corporativa, no fue una decisión fácil para el Sr. Chouinard. Patagonia exploró todas las opciones, según afirma, incluida la venta privada de la empresa, una decisión que corría el riesgo de que los nuevos propietarios no compartieran sus valores ni su visión medioambiental. En un comunicado publicado en la web de Patagonia, escribe: “Otro camino era salir a bolsa. Qué desastre habría sido. Incluso las empresas cotizadas con buenas intenciones están sometidas a demasiada presión para generar beneficios a corto plazo a costa de la vitalidad y la responsabilidad a largo plazo. A decir verdad, no había buenas opciones disponibles. Así que creamos la nuestra.”
Si ha dirigido una organización, un área o un equipo, probablemente conozca el dilema al que se enfrentó la dirección de Patagonia. Hay momentos y situaciones, a menudo de crisis, en los que lo que está en juego es enormemente alto y ninguna de las opciones que tiene por delante parece buena. Cualquiera que sea la decisión que tome, habrá compensaciones que negociar y riesgos que gestionar, y todas las miradas estarán puestas en usted como la persona responsable de encontrar el camino a seguir. Entonces, ¿qué hace? ¿Cómo puede hacer lo que hizo el Sr. Chouinard y crear su propia solución?
“¿Soy lo suficientemente abierto como líder para buscar y confiar en la opinión de otras personas y ceder ante su experiencia cuando sea necesario? Si la respuesta a esa pregunta es no, pregúntese por qué no.”
Quizá haya una pista en la frase “creamos la nuestra”, y en particular en el uso del pronombre “nosotros.”
Cuando se enfrente a decisiones difíciles como líder, y especialmente en una crisis, necesitará a otras personas, y muchas. Las situaciones complejas son difíciles de comprender solo. Es difícil ver todos los contornos y todas las eventualidades, las oportunidades y también los riesgos, sin tener el mayor número posible de miradas puestas en el problema. Esto se debe a la forma en que los seres humanos estamos programados. Todos somos propensos, como individuos, a sesgos ocultos o trampas cognitivas que hacen demasiado fácil minimizar los riesgos, hacer suposiciones equivocadas o quedarnos atascados en los detalles, siguiendo un curso de acción cuando en realidad necesitamos cambiar de rumbo y probar un enfoque nuevo. Y cuando hay mucho en juego, cuando todo depende de sus decisiones, realmente necesita protegerse de este tipo de pensamiento para ver el panorama más amplio posible. Eso significa buscar el consejo, las perspectivas, los puntos de vista y la experiencia de tantas otras personas como pueda.
La mayoría de nosotros hemos vivido recientemente la toma de decisiones en una crisis. Durante la pandemia, probablemente se haya enfrentado a decisiones difíciles en su vida personal o profesional. Yo, desde luego, sí. Asumir la dirección de la Escuela Wharton en plena COVID-19 fue enormemente desalentador: llegar a mitad de la película, cuando la pandemia cerró nuestro campus y la incertidumbre se apoderó de todo; hacerse cargo de una organización que no conocía, sin la opción de recorrer los pasillos con nuevos colaboradores y tomar la medida de la situación con el tiempo. Para mí, ninguna de las opciones parecía buena. ¿Cómo podíamos pasar a la enseñanza en línea sin defraudar las expectativas de nuestros estudiantes? ¿Qué significaría esto para la calidad de la experiencia de aprendizaje? ¿Y los ingresos? ¿Y dónde debía centrar mis esfuerzos de liderazgo: en las prioridades inmediatas de la pandemia o en la estrategia a más largo plazo de la Escuela?
Para mí, afrontar todo esto resultó inmensamente más viable gracias a recibir la orientación de otras personas, y eso significó buscarla activamente. Significó ir más allá del equipo directivo para pedir consejo a quienes están en primera línea: la amplia comunidad de directores de programas, profesorado, estudiantes y otros. Significó invitar a esas personas a la sala, encontrar las tácticas que permitieran que todos tuvieran voz y hacer preguntas, muchas y a muchas partes interesadas. También significó escuchar con atención lo que estaba oyendo y canalizar ese aprendizaje de vuelta a las decisiones que yo y mi equipo de crisis tomábamos.
“Cuando se enfrente a decisiones difíciles como líder, y especialmente en una crisis, necesitará a otras personas, y muchas.”
Cinco cosas que puede hacer cuando cada decisión parece mala
En la próxima crisis, sea cual sea y cuando se manifieste, tendrá que tomar decisiones críticas bajo presión. Hay mucho que puede hacer ahora para estar preparado de antemano.
Empiece por hacerse algunas preguntas serias, entre ellas: ¿Soy lo suficientemente abierto como líder para buscar y confiar en la opinión de otras personas y ceder ante su experiencia cuando sea necesario? Si la respuesta a esa pregunta es no, pregúntese por qué no. Piense también en qué tipo de situaciones de crisis podría afrontar. Haga planificación de escenarios, analice su entorno y piense qué consejo o conocimiento podría necesitar si las cosas salen muy mal, y dónde podría encontrar esa experiencia dentro de su organización o fuera de ella.
Cuando —y no si— llegue la próxima crisis, le recomiendo que haga las siguientes cinco cosas para optimizar su toma de decisiones y encontrar las mejores soluciones posibles.
1. Articule y comunique el problema de forma honesta y abierta con su equipo y su organización, para que todos compartan un sentido común de propósito y confianza.
2. Asegúrese de que la información fluya libremente por la organización en múltiples direcciones, y pida escuchar a quienes están en primera línea y conocen el problema de cerca, incluso si no forman parte de su equipo directivo.
3. Exija y dé ejemplo de una cultura de ideación, experimentación y colaboración en la que toda idea sea bienvenida y el fracaso sea tanto esperado como tolerado.
4. Abrácese y utilice la experiencia real dondequiera que la encuentre, dentro de su organización y en su ecosistema más amplio de partes interesadas.
5. Dé a su equipo la autonomía necesaria para dar un paso al frente, ejecutar las decisiones con rapidez y cambiar de rumbo, improvisar o adaptarse a medida que cambie la situación.
El líder preparado
Llevo muchos años investigando las crisis y su gestión. La pandemia me dio la oportunidad de poner en práctica mis ideas sobre el liderazgo en crisis y de volver a aprender de esta experiencia personal y vivida. Junto con Lynn Perry Wooten, mi estrecha colega y compañera de debate académico de toda la vida, he recopilado parte de este aprendizaje en un nuevo libro que hemos escrito juntos: El líder preparado.
Llamamos al libro El líder preparado porque, fundamentalmente, creemos que se puede (y se debe) prepararse para lo peor y que, al prepararse, se puede desarrollar la capacidad de superar una crisis y salir mejor parado que antes.
No conozco personalmente a Yvon Chouinard, de Patagonia. Pero sí creo que es lo que Lynn y yo llamaríamos un líder preparado.
Cuando las cosas se pusieron difíciles, él y su equipo hicieron frente a los desafíos que tenía por delante él y su empresa. Ellos hicieron la planificación de escenarios, evaluaron los riesgos y sopesaron las oportunidades. Y cuando ninguna de las opciones parecía buena, él y su equipo forjaron una nueva solución: una solución creativa que aprovecha las fortalezas de toda la organización, sus valores, su propósito y su tradición de activismo. Es una decisión audaz que ha roto tendencias y, sin duda, ha levantado cejas. Pero es una decisión que resulta fiel a Patagonia como empresa, como marca y como misión. Y al tomarla, como escribe el Sr. Chouinard, “hemos encontrado otra forma de hacer nuestra parte”.
