Cada vez más, se permite que los trabajadores se asignen tareas a sí mismos.
Sin embargo, la asignación tradicional de tareas sigue siendo predominante y continúa prosperando incluso en sectores intensivos en innovación.
En este artículo, los investigadores analizan las condiciones en las que la selección autónoma superaría a la asignación de tareas por parte de los directivos.
El grado de especialización es el factor decisivo
En cuanto a las tendencias laborales, varios temas han acaparado la atención y el debate públicos, desde el diseño de los espacios de trabajo, la digitalización, la metodología ágil, hasta la favorita de la pandemia: el trabajo a distancia. Pero hay otro aspecto importante del trabajo que ocupa cada vez más un lugar central en el diseño organizativo: la división del trabajo basada en la selección autónoma.
La división del trabajo en las organizaciones, que consiste esencialmente en emparejar a los trabajadores con las tareas, era hasta hace poco un proceso de asignación descendente dirigido por los directivos. Hoy en día, los trabajadores tienen cada vez más autonomía para asignarse tareas, algo muy distinto de los obreros de la fábrica de alfileres inmortalizados por Adam Smith. Por ejemplo, en la empresa de software Valve y en el fabricante francés de piezas de automóviles FAVI, los empleados eligen tanto las tareas como los equipos de proyecto según su propia percepción de dónde encajan mejor. De hecho, en muchas empresas de software y otras organizaciones menos jerárquicas, la selección autónoma se ha convertido en la norma por su efecto positivo en la motivación de los empleados.
Sin embargo, la asignación tradicional de tareas sigue siendo predominante y continúa prosperando incluso en sectores intensivos en innovación. Está claro que ambos métodos de repartir el trabajo tienen ventajas e inconvenientes. Saber cuál aplicar y cuándo puede repercutir directamente en el rendimiento de la organización y la moral de los empleados.
En nuestro nuevo artículo académico, escrito en coautoría con Massimo Warglien, analizamos las condiciones en las que la selección autónoma superaría a la asignación de tareas por parte de los directivos incluso sin beneficios motivacionales: cuando los empleados están muy especializados, las tareas son independientes entre sí y la disponibilidad de los empleados es imprevisible.
A medida que la selección autónoma se generaliza, nuestros hallazgos podrían ayudar a las organizaciones que aspiran a adoptar este proceso a evaluar si es la opción adecuada o cómo modificarlo para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Asignar tareas a los empleados
Las investigaciones existentes han establecido que, en comparación con la asignación tradicional de tareas, la selección autónoma se beneficia del conocimiento que los propios empleados tienen de sus habilidades, que a menudo supera al de los directivos. A su vez, la motivación aumenta cuando se da autonomía a los empleados para elegir los trabajos que prefieren. Por otro lado, a menudo carecen del enfoque de los directivos en los objetivos de la organización. Como resultado, la coordinación puede verse perjudicada. Incluso es posible que algunas tareas queden sin cubrir.
Para entender las implicaciones de las diferencias entre ambos enfoques, concebimos la división del trabajo como un proceso de emparejamiento de empleados con tareas. Luego construimos un modelo matemático y usamos una simulación informática para examinar en qué condiciones cada enfoque podría tener una ventaja relativa.
Supusimos que, en el proceso de asignación por parte de los directivos, quienes asignan las tareas procuran elegir, entre los empleados disponibles, a quienes tienen las mejores habilidades para cada tarea disponible. En el proceso de selección autónoma, todos los empleados eligen la tarea para la que están mejor cualificados.
Cuándo es simplemente mejor que los jefes asignen las tareas
Es evidente que la asignación por parte de los directivos supera a la selección autónoma en ciertos escenarios habituales de división del trabajo. Por ejemplo, cuando todas las tareas y todos los empleados están disponibles y son visibles al mismo tiempo, quien asigna las tareas procurará encomendar cada una al empleado más adecuado y evitar que falte personal; en cambio, los empleados que eligen por sí mismos prestarán poca atención a las habilidades y elecciones de los demás. En el mundo real, una situación análoga podría ser el lanzamiento de un nuevo proyecto con un grupo determinado de empleados.
Cuando surgen tareas en momentos imprevisibles, como cuando un empleado renuncia, quien asigna las tareas puede elegir al mejor trabajador disponible. Pero si se permite que los empleados se ofrezcan voluntariamente para el puesto, el resultado podría ser una «aglomeración».
La selección autónoma puede superar a la asignación cuando los empleados quedan disponibles en momentos distintos e imprevisibles. En esas situaciones, descubrimos que el factor clave que probablemente incline la balanza a favor de la selección autónoma es el grado de especialización de los empleados.
El factor decisivo para la selección autónoma
Nuestros cálculos muestran que, cuando los empleados están muy especializados, la selección autónoma de tareas produce, en conjunto, un mejor rendimiento organizativo en términos del nivel total de habilidades en las tareas asignadas. Cuando los empleados tienen una especialización moderada o ninguna, la asignación por parte de los directivos supera a la selección autónoma.
En nuestro modelo, todas las demás variables, incluida la motivación y la productividad, se mantuvieron constantes. Se supuso que tanto quien asigna las tareas como los empleados tenían la misma capacidad para evaluar las habilidades necesarias para una tarea. Las tareas eran independientes entre sí y las asignaciones, irreversibles.
En la práctica, nuestros hallazgos implican que, si su empresa cuenta con muchos empleados altamente cualificados y con distintas especializaciones, probablemente se beneficiará de permitirles elegir las tareas que prefieren. La calidad general del trabajo y la motivación serán altas, y el riesgo de que un trabajador menos cualificado «bloquee» a otro más cualificado e impida que este realice una tarea será bajo.
Por ejemplo, en la célebre organización neerlandesa de enfermería Buurtzorg, equipos autogestionados de 12 enfermeros se encargan de todas las tareas, desde prestar cuidados a domicilio hasta contratar personal, realizar labores administrativas, programar turnos y ofrecer formación; cada enfermero puede elegir y «diseñar» su cartera de actividades. Por otro lado, si los empleados tienen habilidades más parecidas, quizá sea mejor que un directivo asigne las tareas.
Nuestro estudio supuso que aquello que los empleados hacen bien también es lo que les gusta hacer. También podríamos extrapolar nuestros hallazgos para abarcar otras variables:
Asignación por parte de los directivos para trabajadores sociables, a fin de evitar aglomeraciones de personas muy conversadoras; selección autónoma para quienes prefieren trabajar solos.
Asignación por parte de los directivos cuando el conjunto de talentos disponible es reducido; selección autónoma cuando es amplio.
Asignación por parte de los directivos cuando las tareas son interdependientes, pues dejar cualquiera sin asignar podría provocar un desastre; selección autónoma para tareas independientes.
Cómo mejorar la selección autónoma
La división del trabajo mediante la selección autónoma es un tema cada vez más importante para las organizaciones, sobre todo porque las personas jóvenes prefieren tener más autonomía en el trabajo. Sin embargo, no todas las tareas ni todas las estructuras organizativas se prestan a la selección autónoma. Nuestros hallazgos proporcionan a las empresas herramientas para determinar si este enfoque ascendente funcionaría en su caso.
Esta es la pregunta clave que deberían plantearse las organizaciones: ¿Tienen nuestros empleados habilidades muy especializadas para las tareas disponibles? ¿Son las tareas más o menos independientes entre sí? ¿Es difícil prever la disponibilidad de los trabajadores? Si la respuesta a todas estas preguntas es «sí», opten por la selección autónoma.
Mejor aún, modifiquen el proceso de selección autónoma incorporando elementos de la asignación convencional. Un proceso híbrido, por así decirlo. Volvamos al caso de Buurtzorg. Se diseñaron procedimientos explícitos para repartir equitativamente entre los enfermeros las tareas administrativas poco populares. Otra forma de evitar que queden tareas sin cubrir es animar a los empleados a elegir aquellas a las que puedan aportar más valor o en las que puedan marcar una mayor diferencia, en lugar de las tareas para las que están más cualificados.
Así, en vez de elegir la tarea A que ya ha escogido el empleado X (en algunos contextos, como el desarrollo de software, una misma tarea puede realizarse varias veces), el empleado Y elige la tarea B, que nadie ha seleccionado y a la que puede contribuir más, aunque Y sea mejor que X en la tarea A.
Otras ideas híbridas: animar a los empleados a emprender «proyectos que les apasionen» y que elijan por cuenta propia; organizar hackatones periódicos en los que cualquiera pueda elegir y resolver cualquier problema de una lista. Sea cual sea la forma que adopte, la división del trabajo sigue siendo tan vital como siempre para el rendimiento de la organización.
