Las evaluaciones del desempeño pueden ser superficiales, subjetivas y estar plagadas de incoherencias, pero, según un especialista en analítica de personas, hay argumentos basados en datos para mejorarlas.
Explica cómo el uso de datos puede transformar las evaluaciones anuales del desempeño de los empleados, ya que ofrece a las organizaciones una oportunidad única para desarrollar una metodología más justa y productiva.
Esto es lo que los líderes deberían tener en cuenta al prepararse para las evaluaciones del desempeño en 2023.
Cuando era un empleado joven, nunca entendí el propósito de las evaluaciones anuales del desempeño. Para mí, eran ejercicios de trámite que tenían poco que ver con el desarrollo profesional del día a día. Pero al menos nunca me hicieron llorar.
Ese no es el caso del 34 por ciento de los millennials que, en una encuesta reciente afirmaron que una evaluación del desempeño les había hecho llorar.
Las evaluaciones anuales pueden cumplir funciones importantes en la gestión de la fuerza laboral, pero demasiadas empresas recurren a procesos improvisados plagados de incoherencias, influidos por multitud de factores irrelevantes y afectados por sesgos ocultos. Pero la buena noticia es que las nuevas herramientas y el acceso a nuevos tipos de datos pueden transformar las evaluaciones del desempeño en ocasiones para obtener información realmente valiosa. Como líder de una empresa de más de 500 personas y fundador de una plataforma de recursos humanos con información sobre 25 millones de empleados, he visto el poder transformador del uso de datos en el proceso de evaluación.
A medida que las empresas retoman las evaluaciones periódicas del desempeño tras la pandemia, las organizaciones tienen una oportunidad única para desarrollar una metodología más justa y productiva. Si se tiene en cuenta que el proceso de evaluación cuesta hasta 35 millones de dólares al año en horas de trabajo perdidas a una organización de 10.000 empleados, merece la pena dedicar tiempo y esfuerzo a hacerlo bien.
Esto es lo que los líderes deberían tener en cuenta al prepararse para las evaluaciones del desempeño en 2023.
Para mejorar las evaluaciones del desempeño, hay que entender para qué no sirven
El primer paso para crear un proceso de evaluación del desempeño justo y útil es tener claro su propósito. Ante todo, son herramientas de evaluación, no de crecimiento individual. Esto suele malinterpretarse. La cruda realidad es que las evaluaciones anuales del desempeño son herramientas pésimas para el desarrollo de los empleados, que debe ser una práctica continua e individualizada.
En cambio, las evaluaciones del desempeño son más eficaces cuando se orientan hacia arriba, es decir, cuando se utilizan para ofrecer a los líderes una instantánea de las fortalezas de la fuerza laboral y del uso de los recursos. Bien utilizadas, las evaluaciones anuales pueden ayudar a las empresas a distribuir de forma justa los aumentos salariales por méritos e identificar a candidatos sólidos para ascensos y otras oportunidades.
Pero no sustituyen el tipo de diálogo continuo entre el gerente y el equipo que es fundamental para el desarrollo real.
Identificar cómo es un buen desempeño
Un proceso de evaluación bien diseñado comienza con definiciones claras de cómo es la excelencia en los distintos puestos y departamentos. Los líderes de la empresa y de recursos humanos deben ponerse de acuerdo sobre lo que la empresa quiere lograr (objetivos cuantificables) y cómo quiere que se comporten los empleados (objetivos cualitativos). Después, deben asegurarse de que estas normas se apliquen de manera coherente en todos los departamentos, para que los datos recopilados puedan utilizarse en toda la empresa.
Como ingeniero de formación, prefiero usar OKR para establecer objetivos trimestrales breves e inspiradores, medidos mediante resultados clave cuantitativos. Pero otros marcos —desde los indicadores clave de desempeño hasta la comparación con los estándares del sector— son igualmente válidos. Lo más importante es que las evaluaciones del desempeño no sean un juego de adivinanzas.
La ventaja de definir cómo es un buen desempeño es que se puede reducir el papel que desempeñan en las evaluaciones otras variables, a menudo superficiales. Los sesgos ocultos pueden perjudicar injustamente a los empleados por factores que van desde el género y la raza hasta las diferencias culturales y los rasgos de personalidad que no afectan al desempeño laboral. Por ejemplo, si una programadora introvertida trabaja de forma independiente y recibe una evaluación de trámite que le da una puntuación baja en «habilidades de comunicación», puede preguntarse con razón si esa evaluación la está frenando injustamente.
Aprovechar los datos que ya se tienen (y dejar de lado la intuición)
Una vez definidos claramente los objetivos, es fundamental incorporar datos sobre las personas —y no solo la intuición— al proceso de evaluación. A nivel organizativo, depender de evaluaciones intuitivas dificulta medir con precisión el desempeño entre departamentos y complica los ascensos y los aumentos por méritos. Mientras tanto, los intentos improvisados de incorporar cifras concretas suelen tener buenas intenciones, pero no son útiles. En el mejor de los casos, los sistemas tradicionales de puntuación y las encuestas ofrecen resultados dispersos.
A menudo se pasa por alto que las empresas actuales recopilan enormes cantidades de datos digitales que van mucho más allá de los datos básicos de recursos humanos, como la rotación, el absentismo y los salarios. Estos abundantes datos sobre las personas, con ayuda de la IA y de algoritmos inteligentes, pueden ofrecer una perspectiva sin precedentes del desempeño.
Pensemos en el reto de comparar a los compañeros. Con demasiada frecuencia, los gerentes han clasificado a los empleados basándose en comparaciones improvisadas con otros miembros de su departamento (el clásico «enfoque ABC»). Esto es muy subjetivo y trata a los departamentos como compartimentos estancos.
Ahora, las plataformas inteligentes pueden ir más allá de los cargos y las descripciones de puestos, y trazar un mapa de las habilidades específicas de toda una organización para garantizar evaluaciones justas. Este enfoque de comparaciones equivalentes garantiza que, por ejemplo, se reconozca a un buen redactor independientemente de su cargo o unidad de negocio.
Reducir los sesgos ocultos
Basar las evaluaciones anuales del desempeño en datos también protege frente a muchos otros sesgos que, según se ha demostrado, influyen en las evaluaciones de los gerentes. El efecto halo, por ejemplo, lleva a los gerentes a calificar favorablemente a los empleados en todos los ámbitos porque destacan en uno.
El sesgo de recencia lleva a los gerentes a dar más peso a los logros del pasado inmediato que a los del inicio del período de evaluación. Las cifras concretas impiden que estas impresiones falsas distorsionen la evaluación.
Con los datos, se puede garantizar que los empleados sean evaluados según habilidades pertinentes, que esas evaluaciones sean precisas y que se les compare con el grupo de compañeros adecuado. Los datos pueden ayudar a identificar a los verdaderos «trabajadores incansables» de la organización: las personas que hacen un gran trabajo de manera constante, sin aspavientos ni alardes, y recompensarlas, lo que redunda en beneficio de todos.
Hacia evaluaciones «sin más lágrimas»
Todos sabemos que los procesos de evaluación del desempeño mal concebidos pueden ser ejercicios irrelevantes, erráticos y burocráticos de marcar casillas. En el peor de los casos, las evaluaciones incluso pueden ser contraproducentes: generan una competencia feroz entre colegas que deberían colaborar y fomentan la evasión en lugar de la resolución de problemas difíciles.
Pero no tiene por qué ser así.
Con planificación y datos sobre las personas, las empresas pueden diseñar procesos de evaluación justos y transparentes que aporten información valiosa a los empleados, los gerentes y los especialistas en estrategia de recursos humanos. Ahora que las evaluaciones del desempeño han vuelto tras la pausa de la pandemia, la respuesta no es eliminar las evaluaciones anuales, sino elevar nuestras expectativas.
Ryan Wong es un ingeniero que llegó a ser director ejecutivo de Visier, una empresa de analítica de personas.
