La naturaleza del trabajo está evolucionando rápidamente. Aunque las nuevas tecnologías, desde la inteligencia artificial (IA) y la automatización hasta la movilidad digital y la colaboración virtual, suelen considerarse los motores más radicales de este cambio, otras tendencias pueden tener un impacto igual de significativo.
Podemos ver cómo se manifiestan a nuestro alrededor. Los límites entre nuestra vida laboral y personal están cambiando. La diversidad y las demandas de igualdad están transformando el lugar de trabajo. Vivimos más tiempo, lo que nos exige dominar más habilidades y otras distintas con el paso del tiempo. Las presiones sociales y medioambientales se combinan con la aparición de la economía de plataformas para impulsar la demanda de condiciones de trabajo más flexibles.
Para muchas personas, estos cambios son fuente de ansiedad e inseguridad. Pero también ofrecen a las organizaciones la oportunidad de disipar esos temores y hacer que la vida laboral de su gente sea más productiva, significativa y satisfactoria. Para lograrlo, será fundamental que las organizaciones puedan reequilibrar su fuerza laboral, centrándose más en la colaboración entre la tecnología y las personas y aprovechando las habilidades humanas, como la creatividad, la empatía y la ética, junto con las habilidades digitales.
¿Cómo pueden prepararse las organizaciones para este futuro? La nueva encuesta de PricewaterhouseCoopers global a más de 1.200 líderes empresariales y de recursos humanos (RR. HH.) de 79 países, elaborada en colaboración con Lynda Gratton, profesora de London Business School, aborda esta pregunta. Ofrece respuestas contundentes. Entre sus numerosos hallazgos, algunos de los más destacados se refieren a la necesidad de que las empresas ofrezcan la experiencia laboral que los empleados desean y esperan cada vez más.
Aunque esto es fundamental, también supone un desafío cada vez mayor. Nuestra investigación confirma que las organizaciones saben lo importante que es crear una experiencia cotidiana adecuada en el trabajo. Cuando les pedimos que clasifiquen las capacidades organizativas según su importancia para el futuro de su empresa, ocho de las diez primeras están relacionadas con la experiencia laboral.
Sin embargo, otros hallazgos sugieren que las empresas no están cumpliendo en este ámbito. Trece de las 20 capacidades con mayor «riesgo» —aquellas que los encuestados consideran importantes, pero respecto de las que no están tomando medidas actualmente— también están relacionadas con la experiencia de las personas.
¿A qué se debe esta discrepancia? Las expectativas laborales de las personas, impulsadas por su participación e interacción con servicios como el comercio minorista en línea y el entretenimiento a demanda, han superado la capacidad actual de las empresas para satisfacerlas. Como subraya nuestra investigación, lo que las personas viven fuera del trabajo influye cada vez más en la forma en que abordan sus empleos. ¿El resultado? Quieren disfrutar en el trabajo de la misma rapidez, intuición y personalización a las que se han acostumbrado al tratar con organizaciones fuera de él.
Las empresas tienen dificultades para responder a este desafío. Sin embargo, cuentan con herramientas para cerrar la brecha entre las expectativas y la realidad laboral. La solución está en el uso inteligente de los datos y la analítica en el trabajo para crear la experiencia personalizada que el personal desea.
Esto comienza con mediciones que vayan más allá de las evaluaciones de grupos y las encuestas anuales sobre el compromiso de los empleados, y que se centren en las necesidades y los deseos de cada persona. Con la información adecuada, las organizaciones pueden aplicar la analítica para mejorar y personalizar las experiencias de las personas mediante capacidades como el análisis de redes organizativas (ONA), los mapas de recorridos reales, la identificación de los principales puntos débiles, el mapeo de habilidades, la orientación profesional y las herramientas de escucha y bienestar.
También es importante mantener la confianza de los empleados y asegurarse de que no sientan que se les supervisa de maneras que les incomodan. Esto implica garantizar que sepan cómo se utilizan sus datos personales y con qué propósito, y ofrecerles la opción de excluirse. Al mismo tiempo, las organizaciones deberían demostrar el valor de compartir datos personales mediante comunicaciones claras que animen a las personas a dar su consentimiento.
Mejorar la experiencia laboral es solo una de las áreas en las que el análisis de datos puede ayudar a las organizaciones a prepararse para la fuerza laboral del futuro. Además de comprender cómo crear una experiencia atractiva para las personas, la analítica —y, en particular, la analítica predictiva— puede dar a las empresas una ventaja decisiva para evaluar sus necesidades futuras de talento y eliminar posibles sesgos en la selección, la asignación y la evaluación.
Las empresas de nuestro estudio conocen bien estas oportunidades. Atribuyen gran importancia al análisis de datos para planificar y respaldar la fuerza laboral del futuro. Pero, una vez más, surge una brecha entre las aspiraciones y la realidad. A pesar de la gran cantidad de datos que poseen y de la creciente sofisticación y facilidad de uso de las herramientas disponibles, muchas nos dicen que no están alcanzando sus objetivos. Cuatro de las diez capacidades con mayor «riesgo» de nuestra investigación están relacionadas con la analítica de la fuerza laboral.
Curiosamente, los participantes de América del Norte informan de mayores avances en estas áreas que sus homólogos de Asia y Europa Occidental. Casi todos los sectores afirman que les resulta difícil avanzar en el uso de datos y analítica sobre los empleados, con la excepción del sector de la salud, donde se utilizan datos para identificar habilidades y abordar los sesgos en la contratación y la remuneración.
En conjunto, el mensaje es claro. Invertir en herramientas digitales para orientar las decisiones sobre las personas es una medida que no genera arrepentimientos de cara al futuro.
Aplicar la analítica en el trabajo
Hemos identificado tres estrategias en las que las organizaciones deberían centrarse para aplicar la analítica en el trabajo.
1. Aplicar rigor analítico
Desarrollar la capacidad de análisis de datos e invertir en herramientas digitales para mejorar la precisión y la proactividad de la planificación del talento y la gestión del desempeño. La función de RR. HH. necesita las habilidades adecuadas, pero la empresa también necesita datos de referencia correctos. Por ejemplo, un desafío clave es que las descripciones de los puestos no reflejan lo que hacen las personas.
2. Personalizar la experiencia
Aprovechar datos sólidos sobre los empleados para crear una experiencia personalizada para la fuerza laboral. Cada vez más, las personas quieren trabajar de una manera que se adapte a ellas. Pero hay que informar a los empleados cómo se utilizan sus datos personales y por qué. Esto es fundamental para mantener su confianza.
3. Eliminar los sesgos de los procesos relacionados con las personas
Abordar los sesgos inconscientes en la contratación mediante el seguimiento de las tasas de contratación y ascenso de los grupos infrarrepresentados, y utilizando la analítica y la participación digital para ampliar el conjunto de candidatos. Pero hay que asegurarse de que las decisiones estén guiadas por una persona capacitada para comprender los algoritmos, y no únicamente por un algoritmo.
Las organizaciones que hoy lo hagan bien tomarán mejores decisiones sobre su fuerza laboral y se asegurarán de seguir siendo competitivas mañana.
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