A menudo, las personas sienten vergüenza o recelo a la hora de dar feedback a otras.
Un nuevo estudio investigó la idea de que también podríamos ser reacios a dar feedback porque no nos damos cuenta de lo valioso que es para quien lo recibe.
El estudio investigó esta teoría mediante una serie de cinco experimentos en los que participaron cerca de 2.000 personas. Estos son los resultados.
Imagina que estás hablando con alguien y tiene entre los dientes un gran trozo verde de algo que ha comido en el almuerzo. ¿Se lo dices? Que lo hagas o no puede depender de quién sea (quizá sea más probable que se lo digas a tu mejor amigo que a un compañero de trabajo) y tal vez también de tu propia personalidad.
No cabe duda de que muchos evitamos dar feedback. Puede resultar incómodo decirle a alguien que tiene algo entre los dientes o en otra parte. En un reciente estudio piloto, menos del 3 % de las personas le dijeron a un investigador que tenía una mancha en la cara, como de chocolate o de lápiz labial.
Más allá de las cuestiones relacionadas con la apariencia de una persona, el feedback en general es esencial para el aprendizaje y el crecimiento. Los estudiantes necesitan feedback para mejorar sus calificaciones. En el lugar de trabajo, el feedback de los responsables puede mejorar el rendimiento. También damos feedback en nuestra vida personal: cuando le decimos a nuestra pareja que el curry que ha preparado está demasiado picante o pedimos a nuestros hijos que sean más educados.
Entonces, ¿por qué a veces nos mostramos reacios a dar feedback en otros contextos? Puede que sintamos vergüenza o temor a que el feedback moleste a quien lo recibe, o incluso perjudique nuestra relación con esa persona.
Los investigadores que realizaron el estudio piloto mencionado antes plantearon la hipótesis de que otra razón por la que podríamos ser reacios a dar feedback es que no nos damos cuenta de lo valioso que es para quien lo recibe.
Decidieron investigar esta teoría mediante una serie de cinco experimentos en los que participaron cerca de 2.000 personas. Sus resultados se publicaron recientemente en Journal of Personality and Social Psychology, la revista de la Asociación Estadounidense de Psicología.
Qué hicieron
En el primer experimento, los investigadores pidieron a los participantes que imaginaran que recibían o daban feedback en diez situaciones laborales distintas: por ejemplo, que ellos u otra persona tuviera comida atrapada entre los dientes o que hubiera errores tipográficos en una presentación.
Los investigadores eligieron deliberadamente situaciones en las que el feedback ayudaría a alguien: problemas que podían solucionarse rápidamente. Pidieron a los participantes que indicaran, en una escala del cero al diez, qué probabilidad habría de que dieran feedback o cuánto querrían recibirlo en esa situación.
Lo que encontraron fue una brecha entre dar y querer recibir feedback: en general, las puntuaciones eran más altas en cuanto al deseo de recibirlo que en cuanto a la probabilidad de dárselo a otras personas.
En el segundo experimento, pidieron a los participantes que recordaran situaciones de la vida real en las que habían recibido o dado feedback, o habían tenido la oportunidad de darlo pero no lo habían hecho. De nuevo, hubo una diferencia entre cuánto quería la gente recibir feedback y su disposición a darlo.
Por supuesto, los experimentos que piden a las personas imaginar o recordar situaciones concretas solo pueden llegar hasta cierto punto. El tercer experimento tuvo lugar en un laboratorio y contó con parejas de amigos, compañeros de piso o parejas sentimentales que se daban feedback real. Por ejemplo, una persona le decía a la otra que debía estar más presente o que tardaba demasiado en prepararse.
Aunque menos de la mitad de quienes daban feedback querían hacerlo cuando se les ofrecía la posibilidad de elegir, el 86 % quería recibirlo, lo que volvió a mostrar la brecha entre darlo y querer recibirlo. Cabe destacar que quienes lo recibieron consideraron que el feedback era muy valioso.
En el cuarto experimento, los investigadores quisieron comprobar si podían reducir esta brecha. El método más eficaz consistió en pedir a los participantes que, tras recordar una ocasión en la que podrían haber dado feedback a otra persona, imaginaran cómo sería recibir ese feedback ellos mismos. ¿Lo querrían?
Ponerse en el lugar de quien recibe el feedback aumentó significativamente la probabilidad de que quien lo daba reconociera la necesidad de hacerlo y lo ofreciera. Esto sugiere que nuestra reticencia a dar feedback tiene mucho que ver con no apreciar su valor.
El último experimento también contó con parejas que se daban feedback real. Esta vez, una persona de cada pareja practicaba un discurso para un concurso, mientras que a la otra se le asignó escucharlo y hacer comentarios. Para que el feedback tuviera más consecuencias, se ofreció un premio al mejor discurso.
En distintos momentos del experimento, se hicieron varias preguntas tanto a quienes daban como a quienes recibían feedback sobre su deseo de recibirlo y su valor. Una vez más, los investigadores encontraron una brecha entre dar feedback y querer recibirlo.
¿Qué podemos concluir de todo esto?
La fortaleza de este estudio radica en la coherencia de los resultados en una variedad de situaciones: feedback imaginado, recuerdos de feedback real y feedback en un entorno de laboratorio. Está claro que, en general, las personas quieren recibir feedback: les resulta valioso y les permite mejorar.
Pero este estudio también tiene algunas limitaciones. Como reconocen los autores, no tiene en cuenta los efectos de las dinámicas de poder. Por ejemplo, el feedback de un directivo sénior a un colega de menor rango será muy distinto del que se dan dos amigos. El estudio tampoco considera con qué frecuencia se da feedback. Es probable que pronto resulte molesto tener un amigo que te dice constantemente cómo puedes mejorar.
Y, por supuesto, no todas las personas reciben bien cualquier feedback en todo momento. Aunque en este estudio, por lo general, se valoró y se quiso recibir el feedback, no fue así en todos los casos. Además, quienes daban feedback real en el estudio lo hacían en un entorno artificial.
En definitiva, aun así debemos ser prudentes antes de lanzarnos a decirle a todo el mundo cómo puede mejorar. El feedback constructivo debe ser específico, práctico y oportuno. En muchos casos, preguntar a alguien si quiere recibir tu feedback puede ser un buen comienzo.
