Las empresas se centran cada vez más en atraer talento digital, pero ¿qué estrategias deben poner en marcha para lograrlo y retener al personal?
Es esencial que las empresas comprendan los matices de lo que estos profesionales valoran y priorizan, afirma McKinsey, y añade que consideran el desarrollo profesional tan importante como la remuneración.
Otros factores importantes para el talento digital son el trabajo con sentido, el apoyo a la salud y el bienestar de los empleados, y la flexibilidad laboral.
A medida que el panorama económico sigue cambiando tras la pandemia, la urgencia de aprovechar la tecnología para impulsar el cambio se ha mantenido. El desarrollo del talento digital se ha convertido en una prioridad máxima para toda la organización en todos los sectores, y la competencia por el talento más destacado sigue siendo feroz.
La reciente oleada de despidos de alto perfil en el sector tecnológico no ha tenido mucho impacto en el desajuste entre oferta y demanda en el mercado del talento digital. En marzo de 2023, la tasa de desempleo en el sector tecnológico era del 2,2 %, frente a la media nacional del 3,5 %. Las vacantes tecnológicas aumentaron en casi 77 000 mes a mes, lo que representa el nivel más alto de contratación por parte de los empleadores en siete meses. En conjunto, había casi 316 000 puestos tecnológicos sin cubrir en toda la economía en marzo.
Una encuesta de ZipRecruiter realizada en octubre de 2022 reveló que el 79 % de los trabajadores tecnológicos despedidos recientemente encontró empleo en tres meses. Y las conversaciones con empleadores indican que la contratación de talento digital de primer nivel sigue siendo un reto, ya que incluso las empresas de mayor rendimiento tienen dificultades para contratar a trabajadores con conocimientos en áreas de alto crecimiento como la IA.
Para atraer a este codiciado segmento de la fuerza laboral y retenerlo, es esencial comprender los matices de lo que valora y prioriza. Como continuación de nuestro trabajo publicado recientemente sobre la Gran Atrición (o “Gran Renegociación”), en el que se analiza la propuesta de valor para el empleado en constante evolución en distintos puestos y sectores, este artículo profundiza en las necesidades específicas y singulares del talento digital. Las empresas líderes ya empiezan a usar esta información para reducir la brecha de talento digital de formas creativas y novedosas.
El desarrollo profesional cobra protagonismo
Durante muchos años, la remuneración se consideró el factor principal para atraer talento digital; nuestra investigación revela que el desarrollo profesional y el potencial de promoción son ahora igual de determinantes que la remuneración como factores clave en las decisiones laborales de los profesionales del ámbito digital. Esto se cumple en los cuatro momentos críticos de decisión (decidir quedarse en un empleo, dejarlo, planear dejarlo y aceptar un nuevo empleo) (Exhibit 1), y también en las cinco familias profesionales que encuestamos: ingenieros de nube, científicos de datos, gestores de producto, administradores de SaaS e ingenieros de software (véase la barra lateral “Sobre la investigación”).
Según una investigación reciente del McKinsey Global Institute, el cambio es una constante en el mercado laboral tecnológico. Los trabajadores tecnológicos cambian de puesto cada 2,7 años, mientras que los de otras profesiones, en comparación, lo hacen cada 3,2 años.
Con frecuencia, las empresas son reacias a invertir en desarrollo profesional para el talento digital precisamente porque la rotación es muy alta. Sin embargo, creemos que, invirtiendo en el tipo adecuado de oportunidades de desarrollo profesional, es posible frenar la rotación de forma sostenible a largo plazo (a diferencia de simplemente aumentar la remuneración, que puede solo ganar tiempo a los empleadores de manera temporal).
Esto es especialmente importante para retener a los trabajadores más jóvenes, que están particularmente dispuestos a cambiar de empleo y, como cabría esperar, se preocupan aún más por el desarrollo profesional que sus colegas mayores (que ya están más avanzados en sus carreras). Como señaló recientemente el economista jefe de LinkedIn: «La reciente oleada de transiciones laborales de la Generación Z (un 80 % más que en 2020 y un 125 % más que en 2019) supera con creces la de los millennials, los baby boomers y la Generación X.» Nuestros propios datos muestran que el 54 % de las personas de entre 18 y 34 años sitúa el desarrollo profesional y el potencial de promoción como una razón principal para quedarse en su empleo actual, frente al 40 % de quienes tienen 45 años o más.
Cuando se trata de desarrollo profesional y potencial de promoción, el talento digital tiene una visión singular de lo que es “bueno”. Y si las promesas de los empleadores a este grupo no se respaldan con oportunidades significativas que respondan a sus necesidades, objetivos y prioridades, es especialmente probable que se marchen descontentos, comunicando su decepción y posiblemente disuadiendo a otros de presentarse a las vacantes.
Para el talento digital actual, el desarrollo profesional no consiste simplemente en conseguir entradas para conferencias de gran repercusión unas pocas veces al año. Nuestros hallazgos sugieren que el talento digital valora enormemente trabajar en organizaciones que integran por completo el aprendizaje en todos los aspectos de su cultura y animan a los empleados a invertir en su propio desarrollo y promoción. Al crear oportunidades atractivas para este grupo, las organizaciones líderes no solo satisfacen las demandas de los empleados, sino que también les permiten tener éxito de formas que mejoran de manera sustancial el rendimiento individual y de toda la organización.
Reforzar una trayectoria profesional no tradicional para el ascenso
Tradicionalmente, los empleados avanzan por una trayectoria profesional lineal en la que cada promoción conlleva un nuevo cargo y más personas a su cargo. Un miembro del personal puede ser ascendido a responsable, seguido de responsable sénior, director, director sénior, etc.
Las organizaciones líderes están rompiendo este vínculo tradicional entre la progresión profesional y las responsabilidades de gestión, especialmente para el talento digital, reconociendo que no todos los empleados de alto rendimiento aspiran a dirigir personas ni tienen las habilidades para hacerlo con éxito. Además de mantener las trayectorias tradicionales de «liderazgo de personas», estas organizaciones han desarrollado vías paralelas de experto para el talento digital en particular.
Este enfoque de doble vía es un requisito básico para atraer y retener talento digital de alta cualificación. No se trata de caer en el estereotipo del brillante talento tecnológico que trabaja en soledad; más bien, se trata de permitir que el talento digital destacado influya y colabore con un mayor número de colegas sin tener que supervisarlos ni dirigirlos. Llegar a los rangos más altos de la escalera de expertos requiere habilidades personales y capacidad de coaching, así como espíritu emprendedor y la capacidad de influir en personas que no dependen de uno (incluidas aquellas que carecen de formación técnica).
Incluso cuando las organizaciones reconocen la importancia de establecer trayectorias profesionales alternativas, muchas no logran crear la infraestructura necesaria para que estas nuevas vías funcionen. Con frecuencia, las organizaciones descuidan incorporar a la arquitectura de puestos la flexibilidad que permite transiciones sencillas entre itinerarios, o no definen expectativas claras de desempeño que permitan avanzar y desarrollarse en cada itinerario.
La remuneración de las trayectorias profesionales también debe alinearse para reflejar el valor que aporta cada empleado en cada vía. Los empleados buscarán ejemplos de talento destacado en cada vía que sea promovido y tenga éxito en puestos de alta dirección.
Es fundamental que el talento digital pueda pasar sin fricciones de un itinerario a otro. Los «líderes de personas» sénior pueden cambiar temporalmente a la vía de expertos para profundizar en una tecnología emergente o en una tendencia digital que podría tener enormes implicaciones para el negocio.
Mike Eason, vicepresidente sénior y director de información de datos empresariales e ingeniería de aprendizaje automático en Capital One, ha desempeñado “15 funciones distintas en Capital One a lo largo de los últimos 20 y tantos años”. Sobre el enfoque amplio de Capital One respecto al talento digital, afirmó: “Realmente queremos invertir en la persona completa en lugar de encasillarla en hacer siempre lo mismo”.
Muchas empresas, entre ellas Capital One, han creado o ampliado el papel de los “ingenieros distinguidos” para que el talento digital prospere sin la carga de responsabilidades gerenciales excesivas. Los ingenieros distinguidos impulsan la innovación y desarrollan conocimientos de software patentables. Pueden ostentar el cargo de vicepresidente o superior, y en ocasiones equiparan a los directivos del nivel C.
Capital One describe a quienes siguen su trayectoria de ingeniero distinguido como “expertos en la materia que profundizan en un tema, uniendo los objetivos de negocio, producto y tecnología”. Lejos de programar en soledad, “orientan a ingenieros, enseñan nuevas herramientas a los equipos técnicos, comparten conocimientos y elevan las prácticas de ingeniería en toda la organización”.
La trayectoria de ingeniero distinguido forma parte del esfuerzo más amplio de Capital One por invertir en el desarrollo y la formación del talento digital. La Capital One Developer Academy (CODA), un programa de ingeniería de software de seis meses, ofrece a los empleados a tiempo completo de Capital One la oportunidad de aprender los principios del desarrollo full-stack. Y Tech College, una plataforma de aprendizaje en línea, ofrece a todos los asociados de Capital One, incluidos los de puestos no técnicos, miles de cursos gratuitos diseñados para aumentar la fluidez y las habilidades tecnológicas. Los cursos presenciales y pregrabados abarcan siete áreas: agile, cloud, ciberseguridad, datos, aprendizaje automático e IA, móvil e ingeniería de software.
Crear oportunidades para crecer dentro de cada puesto
Muchas organizaciones entienden la importancia del desarrollo profesional, pero no saben cómo crear oportunidades que respondan al talento digital.
La tecnología está en un estado de cambio constante. Los trabajadores tecnológicos deben adaptarse y aprender nuevas habilidades de forma continua para destacar y, como grupo, tienden a valorar poder trabajar en la tecnología más novedosa e innovadora. Por ello, los modelos líderes de diseño para el desarrollo del talento potencian las capacidades internas de reciclaje y mejora de competencias, ofreciendo formación continua y personalizada. Dejan de centrarse solo en proporcionar certificaciones para pasar a construir capacidades fundamentales y a diseñar experiencias que permitan al talento prosperar en cualquier puesto en el que se necesiten tales habilidades.
Uno de los errores más comunes es centrarse únicamente en la formación formal en lugar de invertir en un conjunto de programas y experiencias innovadoras. Cuando quieren aprender una nueva habilidad, estudios anteriores han demostrado que más trabajadores acuden primero a sus compañeros que a los programas de formación corporativa formal (55 % frente a 28 %). Sin embargo, nuestra propia investigación previa ha demostrado que menos de la mitad de las organizaciones han implementado oportunidades de aprendizaje entre pares y autodirigido.
JPMorgan Chase ofrece a sus empleados una oportunidad práctica para profundizar en sus habilidades de IA y aprendizaje automático, patrocinando su participación en la competición AWS DeepRacer, una liga virtual basada en la nube de carreras de vehículos autónomos. En 2021, más de 3.200 empleados de JPMorgan Chase participaron en la competición, y tres empleados quedaron en primer, segundo y séptimo lugar en la final mundial. La empresa describe el programa como “fundamental para nuestra cultura de aprendizaje” y “una forma divertida, innovadora y colaborativa para que los compañeros aprendan nuevas habilidades o mejoren sus competencias de forma lúdica”.
Moderna se ha asociado con la Universidad Carnegie Mellon para crear una Academia de Inteligencia Artificial diseñada para “formar y empoderar a los empleados de todos los niveles para identificar e integrar soluciones de IA y aprendizaje automático en cada sistema y proceso de Moderna”. La academia ofrece formación de habilidades en línea y presencial en áreas como calidad de datos, visualización de datos, modelos estadísticos, algoritmos de aprendizaje automático y ética de la IA.
Otras empresas están creando programas rotatorios que permiten a los empleados ampliar sus habilidades en distintos ámbitos. Estos programas ofrecen a los empleados la posibilidad de probar distintos puestos dentro de su equipo, cambiar de departamento dentro de su función o cambiar por completo de función, entre otras oportunidades. Spotify, Amazon y Salesforce han recurrido a movimientos laterales de carrera para impulsar el crecimiento profesional y crear nuevas opciones de carrera.
Una gran cadena de comida rápida desarrolló un programa rotatorio de dos años para ayudar a los nuevos talentos de software a establecer redes, adquirir habilidades tecnológicas básicas y desarrollar experiencia en áreas como ciberseguridad, arquitectura en la nube y gestión de proveedores. Quienes completan con éxito el programa son destinados a uno de los equipos tecnológicos globales de la empresa. Además de satisfacer el deseo de los trabajadores de seguir creciendo y aprendiendo, el ejercicio ha servido al propósito más amplio del negocio al identificar talento excelente que merece una inversión adicional.
Google es una de las pocas empresas que han ampliado sustancialmente su oferta de aprendizaje y desarrollo continuos con redes de enseñanza entre pares. La red Googler-to-Googler (g2g), una red de enseñanza voluntaria de más de 6.000 empleados de Google de todos los departamentos, se ha convertido en el principal recurso de aprendizaje en el puesto de trabajo de la compañía. A través de la red g2g, los Googlers forman a sus compañeros en áreas que van desde la programación en Python hasta las habilidades de negociación. Esto también ha liberado recursos financieros para programas de formación más especializados.
Para garantizar que los programas de desarrollo profesional sean oportunidades genuinas y no gestos vacíos, es importante dar al talento digital el tiempo para aprovecharlos y la oportunidad de aplicar las habilidades recién adquiridas. Si se exige a los desarrolladores que cursen una clase de un nuevo lenguaje de programación o una certificación en la nube, por ejemplo, necesitan una oportunidad para aplicar esos conocimientos.
Aunque ofrecer una amplia variedad de oportunidades tiene valor, existe el riesgo de abrumar a las personas y dejarlas sin claridad sobre por dónde empezar. Por ello, las organizaciones eficaces también crean selecciones curadas de oportunidades recomendadas, adaptadas a cada puesto.
Trabajo con sentido, bienestar de los empleados, flexibilidad y demografía
Otros factores importantes para el talento digital en al menos uno de los cuatro momentos de decisión son el trabajo con sentido, el apoyo a la salud y el bienestar de los empleados, y la flexibilidad laboral.
Más de un tercio de los encuestados (37 %) citó el trabajo con sentido como factor clave en su decisión de aceptar un nuevo empleo. Pero ¿cómo define el talento digital el trabajo con sentido?
Nuestra investigación muestra que los trabajadores se sienten impulsados no solo por la misión y el impacto amplio de la empresa, sino también por comprender cómo las tareas específicas que llenan sus propios días contribuyen de forma directa y decisiva al negocio en su conjunto (Exhibit 2).
Replantear la misión y el propósito de una organización es una tarea colosal. Pero aclarar cómo encaja el trabajo que realiza el talento digital en la misión más amplia de la empresa es un esfuerzo mucho más manejable.
Con demasiada frecuencia, por ejemplo, el talento digital recibe especificaciones que ocultan el objetivo final de la empresa. Puede que se le indique, por ejemplo, crear una pantalla que incorpore rojo y azul y tenga cuatro botones, pero sin ninguna información sobre por qué. En esencia, el negocio está diciendo: “Esto es lo que creemos que es la respuesta. Ahora, programadla”.
Las formas de trabajo ágiles pueden cambiar esta dinámica al fomentar una colaboración estrecha entre los trabajadores de negocio y técnicos, mantener el foco en el cliente y desarrollar una cultura de experimentación compartida. Los equipos ágiles trabajan en iteraciones cortas y rápidas; los trabajadores digitales reciben retroalimentación oportuna sobre cómo su trabajo contribuye a la misión más amplia. Este proceso, por sí solo, puede dar sentido al trabajo.
Aunque no es un factor principal para atraer nuevo talento, el apoyo a la salud y el bienestar de los empleados figuraba entre las principales razones por las que los profesionales del software dejaron un empleo anterior. Más de un tercio del talento digital que dejó sus empleos (35 %) citó la falta de apoyo a la salud y el bienestar de los empleados como una razón clave de su marcha; esta cifra superó incluso la proporción que atribuyó su marcha a la remuneración (29 %).
Al profundizar, nuestra investigación reveló las dos subrazones principales que citaron quienes cambiaron de empleo para dejar sus puestos: en primer lugar, los líderes de la organización eran malos modelos a seguir para equilibrar el trabajo y las responsabilidades personales, y en segundo lugar, se esperaba que los empleados dedicaran demasiado tiempo, energía y atención a su trabajo.
La aceleración de las ambiciones digitales de las empresas durante la pandemia de COVID-19 sometió a enorme presión a las organizaciones de TI internas. Ese ritmo no es sostenible, y nuestros datos apuntan al valor de corregirlo.
A medida que las organizaciones buscan diversificar sus reservas de talento digital, es especialmente importante señalar las diferencias en cómo los distintos grupos demográficos valoran los atributos mencionados. En un ejemplo, nuestra investigación reveló que, si bien el desarrollo profesional y la remuneración son las principales preocupaciones de las mujeres, a ellas les preocupa más que a los hombres la flexibilidad laboral. El 53 % de las mujeres y el 44 % de los hombres citaron la flexibilidad laboral como un factor importante en su decisión de permanecer en sus empleos.
Estos hallazgos refuerzan la investigación de McKinsey de 2022 Mujeres en el lugar de trabajo, que concluyó que las mujeres líderes tienen significativamente más probabilidades que los hombres líderes de dejar sus empleos porque desean más flexibilidad o buscan trabajar en una empresa más comprometida con el bienestar de los empleados y con la diversidad, la equidad y la inclusión.
Propuestas de valor para el empleado que inspiran al talento digital
El programa de desarrollo profesional y de promoción más sólido, el compromiso más profundo con el bienestar de los empleados y la determinación más auténtica de dar sentido al trabajo de los miembros del equipo no darán resultados si no se comunican de forma eficaz a los candidatos potenciales y a los empleados actuales.
Conscientes de ello, las empresas están elaborando propuestas de valor para el empleado (EVP) para sus sitios web de carrera que se dirigen directamente al talento digital, destacando la oportunidad de aprender y crecer junto a expertos de primer nivel, así como formar parte de un equipo de misión crítica que está abriendo nuevos caminos.
Por ejemplo, la organización de Tecnología Global de McDonald’s ha diseñado su propuesta de valor de talento en torno a “intraemprendedores que pueden construir tecnología realmente genial junto a personas increíblemente inteligentes, usando las innovaciones más recientes como la IA, el IoT y la computación en el borde”, y que están “siempre ávidos de un reto”. Netflix proclama que sus “ingenieros envían miles de líneas de código cada día”, y que su trabajo se traduce en “nuevas funciones de producto, entrega de contenidos y algoritmos para nuestro servicio”.
La NASA se describe como un lugar donde “tu trabajo puede tener un impacto real”, ya que “utiliza el big data para todo, desde predecir el clima en la Tierra hasta vigilar los casquetes polares de Marte y determinar el tamaño y la forma de la plantilla de la NASA”. Y Kraft Heinz describe una “fábrica digital” que está “impulsada por un grupo de constructores expertos en tecnología que potencian cada aspecto de nuestro negocio global”.
Las organizaciones pueden señalar sus prioridades incorporando los aspectos de desarrollo profesional y bienestar de su EVP en las propuestas de reclutamiento y en las preselecciones, compartiendo testimonios de empleados actuales y creando comunidades en línea a través de foros y blogs para que los candidatos puedan conectar directamente con los empleados. Desde la perspectiva de la retención, es fundamental que las empresas sigan mostrando oportunidades a su talento existente a medida que avanza dentro de la organización.
A medida que avanza la aceleración de la transformación digital, es prácticamente imposible imaginar que una empresa alcance todo su potencial sin una base sólida y resiliente de talento digital. Aunque cada vez haya más talento tecnológico disponible, es probable que la demanda de este segmento de la fuerza laboral, esencial para la misión, siga siendo intensa. Las organizaciones que logren atraer, retener y amplificar el impacto global del talento digital son aquellas que desarrollan una comprensión refinada de lo que realmente quiere este grupo y encuentran formas innovadoras de ofrecerlo.
