Aunque actualmente un gran porcentaje de la población mundial trabaja desde casa, es fundamental que los directivos confíen en que su plantilla realizará el trabajo que se le ha encomendado.
Intentar controlar a una plantilla transmite que no se confía en ella, escribe David De Cremer, profesor de gestión y organizaciones.
Mostrarse vulnerable al confiar en los empleados puede ser el inicio de una relación positiva y de una mejora de la moral de la plantilla.
Aunque se dispone de numerosas soluciones tecnológicas, muchos líderes empresariales han sentido, y siguen sintiendo, incomodidad ante el hecho de que sus empleados trabajen desde casa. En medio de la crisis del coronavirus, los empleados señalan efectivamente el impacto negativo que sus directivos tienen en su vida familiar, que ahora también se ha convertido en su lugar de trabajo. Abundan las quejas de que los directivos se preocupan más por la productividad que por la salud de sus empleados; de que las reuniones en línea se están convirtiendo en un medio para supervisar y evaluar la actitud laboral; y de que se muestra poca comprensión ante el hecho de que la vida laboral y familiar se ha convertido en una realidad integrada, con todas las perturbaciones que ello conlleva.
Todas estas quejas tienen que ver con la observación de que la mayoría de los directivos intentan lidiar con la incertidumbre del trabajo a distancia controlando y supervisando el trabajo de los empleados aún más que antes. Y está claro que esta estrategia de control es contraproducente. Mostrar un comportamiento controlador transmite a los empleados que, en realidad, la actitud predeterminada de la empresa hacia ellos no es positiva. Más bien es negativa, ya que las empresas temen claramente que sus empleados traten de eludir el trabajo. En otras palabras, al ser controladores, los directivos transmiten la señal de que no confían en que sus empleados trabajen a distancia.
Confianza frente a control
Aunque a menudo se confunden entre sí, el control no es lo mismo que la confianza. Más aún, basarse en el control como forma de gestionar a los empleados deja, de hecho, poco margen para generar confianza. ¿Por qué? En las ciencias sociales, la "definición de confianza más utilizada sugiere que se trata de "un estado psicológico que comprende la intención de aceptar la vulnerabilidad basándose en expectativas positivas sobre las intenciones o el comportamiento de otra persona". ¿Qué podemos aprender de esta definición para que los directivos estén mejor preparados para generar confianza? En primer lugar, si existe confianza, esto implica que las partes que interactúan tienen expectativas positivas la una sobre la otra. Se espera que la otra parte actúe de forma honesta, fiable y sin perjudicar los intereses propios. En segundo lugar, si estas expectativas positivas están vivas y son sólidas, no hay razón para temer ser vulnerable a las acciones de la otra parte. Por tanto, no debería surgir la necesidad de recurrir a tácticas de control.
Esto significa que la confianza existe y está viva cuando las partes aceptan ser vulnerables a las acciones de la otra y, por tanto, no sienten que sea necesario supervisarse mutuamente. Sin embargo, cuando los directivos recurren a acciones que transmiten la necesidad de controlar las acciones de la otra parte, la vulnerabilidad queda excluida de la ecuación y no se experimenta confianza alguna. En otras palabras, la teoría y la investigación coinciden en afirmar que sin vulnerabilidad no puede existir la confianza.
El comportamiento controlador que muchos directivos han mostrado durante la crisis de la COVID-19 deja claro, de forma palmaria, que las empresas tienen problemas para establecer y comunicar la confianza a sus empleados. La confianza tiene muchos beneficios para las organizaciones: entre ellos se encuentran el fomento de la cooperación dentro del grupo al que pertenecen los empleados y la lealtad hacia este, el intercambio de información y el aumento del rendimiento individual y, a su vez, del rendimiento organizativo. Dado que estas consecuencias positivas son valiosas para que las organizaciones superen cualquier crisis, la COVID-19 puede considerarse un recordatorio para muchos líderes empresariales de que una de sus principales prioridades debe ser siempre generar confianza. A continuación, expongo por qué las empresas fracasan con tanta frecuencia al tomarse más en serio la construcción de la confianza y cómo pueden hacer las cosas de otra manera y cosechar los beneficios de la confianza.
1. Las empresas no invierten en generar confianza.
Aunque la mayoría de los líderes coinciden en que la falta de confianza es una de las mayores amenazas para las empresas, la mayoría de ellas no consideran que generar confianza sea una estrategia que merezca inversiones significativas. Una razón importante de esta falta de inversión es que la confianza se considera algo blando y difícil de medir. Como sabemos en el mundo empresarial, lo que no se puede medir a menudo no se considera muy importante. Y, si no se considera importante, no es necesario gestionarlo. Una consecuencia de esta mentalidad es que las empresas se muestran reacias a invertir en la formación de sus directivos para establecer entornos laborales de confianza. Como resulta tan difícil de medir, la mayoría de los jefes no consideran la confianza una habilidad necesaria, ya que claramente no influye directamente en la productividad y, por tanto, en el rendimiento de la empresa. Si la confianza tuviera algún efecto directo, sería mucho más fácil de medir y ver en acción. Y tienen razón.
Al mismo tiempo, sin embargo, también están equivocados. La confianza es importante para el funcionamiento de las organizaciones por sus efectos indirectos. Es decir, cuando existe confianza, las personas actúan de determinadas maneras, y son esos comportamientos los que, finalmente, conducen a resultados que impulsan el rendimiento. Por ejemplo, cuando existe un entorno laboral de confianza, la información se comunica de forma más abierta, las personas están más dispuestas a ayudarse mutuamente y a poner a prueba ideas, incluso si estas pueden acabar fracasando. Con el tiempo, este comportamiento conduce a resultados que hacen que las empresas sean más creativas, innovadoras, cooperativas y ágiles, todos ellos factores que impulsan el rendimiento de forma directa.
2. Generar confianza no es cumplimiento normativo, sino un trabajo de liderazgo a tiempo completo.
Las investigaciones muestran que establecer relaciones de trabajo basadas en la confianza hace, de hecho, que las empresas tengan un mejor rendimiento a lo largo del tiempo e incluso superen a aquellas que no tienen una cultura de confianza sólida. Pero una vez que una empresa ha decidido invertir en generar confianza, ¿en qué debería invertir? La mayoría de las empresas deciden invertir en cumplimiento normativo. Sin embargo, el cumplimiento normativo suele confundirse con la confianza. Cuantas más medidas de cumplimiento existan, más transparencia creamos, ¿y no es eso precisamente lo que significa la confianza? Pues no exactamente, porque la mayoría de las prácticas de cumplimiento, debido a su naturaleza de supervisión, se implementan para reducir riesgos. Y al reducir el riesgo, las personas no pueden señalar que están dispuestas a ser vulnerables las unas ante las otras. Como resultado, cuando se elimina el riesgo, también desaparece la confianza.
Las investigaciones muestran que establecer relaciones de trabajo basadas en la confianza hace que las empresas tengan un mejor rendimiento a lo largo del tiempo e incluso superen a aquellas que no tienen una cultura de confianza sólida.
La inversión que debería realizarse consiste en formar a los directivos para que se conviertan en mejores líderes en su relación con los empleados. Es en la forma en que una organización trata a sus empleados donde la confianza se construye o se destruye. Las investigaciones muestran que, cuando la alta dirección confía en sus directivos, estos consideran que esa es la forma adecuada de actuar y tratan a sus empleados de manera igualmente confiada. Como resultado, el comportamiento normativo vigente pasará a ser otorgar confianza mutuamente. La actividad de generar confianza es, por tanto, una responsabilidad de liderazgo importante y una que debe ejercerse de forma continua. Si aceptar la vulnerabilidad y, por tanto, otorgar confianza a los demás se observa como comportamiento predeterminado, entonces se convertirá en la norma a seguir y en fomentar todos los efectos positivos de la confianza.
Lo que nos enseñan estas conclusiones es que, en la actual crisis de la COVID-19, necesitamos que los directivos gestionen de manera diferente a los empleados que trabajan a distancia. Si hay un momento en que su empresa necesita que todos los efectos positivos de la confianza estén presentes en el trabajo, es ahora. En tiempos de crisis, las empresas entran en modo de supervivencia, algo que se facilita cuando las personas se mantienen unidas, se ayudan siempre que es posible y exploran de forma creativa cómo generar valor para todas las partes interesadas. Por ello, en lugar de preocuparse por lo que sucederá si sus empleados no trabajan y, en consecuencia, empezar a supervisarlos con mayor intensidad, los directivos deberían cambiar su actitud predeterminada. En su lugar, la norma debería ser que se espere que los empleados estén trabajando, porque, una vez que perciban que usted está dispuesto a ser vulnerable confiando en ellos, en lugar de decidir controlarlos cada hora del día, la confianza y todos sus beneficios estarán vivos en sus empleados y en el rendimiento que le ofrezcan posteriormente.
