• El confinamiento por coronavirus provocó un aumento inesperado de la productividad en muchas empresas.
• Para sostener esta situación, los líderes empresariales pueden centrarse en cuatro áreas diferenciadas.
• La capacidad de resiliencia es clave.
Cuando las empresas pasaron al trabajo remoto como respuesta al confinamiento por COVID-19, muchas descubrieron una inesperada ventaja en forma de mayor productividad. Tareas que tradicionalmente tardaban seis meses se completaron en dos semanas. Problemas considerados irresolubles se estaban resolviendo, a menudo en plazos muy breves. En algunos casos, el ritmo de ejecución ha sido extraordinario; tal es el poder de una crisis y la necesidad que genera.
A medida que salimos del confinamiento, la mayoría de las empresas analizan cómo reestructurarse y salir más fortalecidas para la próxima década. Además de considerar cuestiones como el modelo de negocio ideal y la resiliencia operativa, las empresas se centran en cómo mantener parte de esta mayor productividad y este poder transformador en el futuro. Muchas constatan que, pese a haber eliminado burocracia, solo pueden avanzar hasta cierto punto, y que seguir trabajando más horas es insostenible. Asimismo, numerosas tareas laborales han quedado relegadas, como las tareas regulatorias, que ahora también deben abordarse.
En nuestro trabajo con decenas de organizaciones en sus planes de replanteamiento, observamos que las empresas que se centran en una combinación de cuatro condiciones —reestructurar el trabajo que realizan las personas, empoderar el liderazgo, cambiar creencias y comportamientos, y generar resiliencia— son las que siguen teniendo éxito a la hora de desbloquear la productividad. A continuación, analizamos cómo deben abordar los líderes cada uno de estos factores.
1. Reestructurar actividades
Desde la reducción de costes hasta la reformulación de la oferta a los clientes, verse inmersos en la crisis de COVID-19 nos obligó a preguntarnos qué trabajo se consideraba más valioso para los clientes y fundamental para la supervivencia: cuál es el «nuevo mínimo». Como resultado, los líderes y sus equipos determinaron qué trabajo debían hacer y cómo hacerlo, y se convencieron de la necesidad de hacerlo ahora, no mañana.
Al adoptar estas lecciones de cara al futuro, el trabajo debe dividirse en tres categorías: esencial, necesario y desperdiciado, clasificadas según su impacto en la generación de valor estratégico para la organización. El tiempo dedicado a cada tipo de trabajo debe codificarse con las lecciones aprendidas durante la crisis. Por ejemplo, debe identificarse la información de gestión verdaderamente crítica para aportar claridad estratégica, mientras que las voluminosas tandas de informes que nunca leen los responsables de la toma de decisiones deberían eliminarse.
Los líderes deben aclarar los resultados «imprescindibles» que necesitan para generar valor y comunicarlos periódicamente. El mensaje debe presentar un «porqué» convincente sobre por qué este resultado es esencial: qué dificultad eliminará y qué valor creará.
A continuación, debe medirse y analizarse el tiempo que las personas dedican realmente a tareas que generan valor estratégico. En la mayoría de las organizaciones con las que trabajamos, las plantillas invierten de media menos del 30 % de su tiempo en el trabajo que aporta el incremento de valor estratégico deseado.
Una vez medidos estos resultados iniciales, deben adoptarse de inmediato medidas sobre el trabajo crítico y realizar ajustes rápidamente si las tareas no mejoran significativamente el valor generado. Tras catalogar el trabajo que debe hacerse y redirigir más tiempo de las personas hacia él, los cambios estructurales y de procesos asociados pueden contribuir a reforzar y sostener mejoras de productividad más altas.
2. Liderazgo empoderador
La productividad también aumentó durante el confinamiento en parte porque cambió la relación entre muchos empleados y sus líderes. Para que un mayor nivel de productividad se mantenga, los líderes deben evaluar en qué se diferenciaba su estilo de liderazgo y preguntarse qué había en esta mentalidad que permitió a los empleados prosperar.
Uno de los mayores cambios tras la COVID-19 fue que muchos empleados se sintieron más seguros para tomar decisiones audaces. Antes de la crisis, las personas consideraban necesario obtener permiso antes de actuar. Durante la COVID-19, la capacidad de los líderes se vio desbordada, lo que dejó a muchos con tiempo solo para comunicar los resultados y plazos deseados, pero no para abordar cómo alcanzarlos. En consecuencia, las personas tuvieron que averiguar el «cómo» y, como resultado, sintieron que tenían más autonomía para actuar. Por ejemplo, los empleados de primera línea recibieron el poder de determinar la mejor manera de mantener la satisfacción del cliente mientras tenían menos contacto físico con él.
Al salir del confinamiento, las empresas deben evitar simplemente volver al antiguo estilo de gestión basado en el mando y control. En cambio, el liderazgo tendrá que centrarse en comunicar con claridad los resultados deseados y la intención, en lugar de decir a sus equipos cómo generar el resultado, y facultarlos para tomar decisiones. Esto también crea un entorno más seguro y colaborativo, con un mayor sentido de la propiedad. Las personas asumen como propio lo que crean.
Las empresas también deben dedicar tiempo a identificar y apoyar a los líderes que surgieron durante la crisis. Por las circunstancias, este talento emergente ha encontrado la libertad de actuar y ha demostrado una gran capacidad de pensamiento y desempeño independientes. Déjeles el mayor margen posible, deje clara su intención y observe cómo cumplen.
3. El cambio de creencias
A medida que la vida vuelve a la normalidad, los líderes deben comprender cómo han cambiado las creencias de sus personas más productivas durante la crisis y cuáles son las más convincentes para la empresa de cara al futuro. Deben determinar cómo sustituir la crisis por un propósito inspirador si quieren fomentar y mantener la urgencia generada durante los últimos meses. Para ello, hay que comprender las creencias de las personas durante la crisis, sus formas de saber si actúan de forma coherente con lo que ellos u otros valoran.
Por ejemplo, antes de la crisis, la «consulta» era una creencia clave para generar un resultado correcto y, por tanto, valorado en muchas empresas. Esto generaba múltiples conversaciones y, en última instancia, retrasos. Durante la crisis, actuar con rapidez sobre una base de «suficientemente bueno» pasó a valorarse más. Las creencias cambiaron para respaldar esos resultados más valorados. La acción rápida se convirtió en la creencia clave.
4. Generar resiliencia
Hay pruebas crecientes de que algunos de los repuntes de productividad registrados en las primeras semanas de la pandemia se están debilitando. La urgencia que impulsó a personas, equipos y organizaciones ha empezado a disiparse. Nos quedan equipos agotados, la constatación de que este nuevo entorno no desaparecerá en breve y de que el mundo laboral ha cambiado.
Esto pone a prueba la resiliencia de la plantilla y tiene graves consecuencias para el bienestar y la salud mental. Muchas organizaciones siguen atrapadas en una serie de rutinas y prácticas operativas que muchos daban por temporales. Así, las personas tienen dificultades para encontrar un ritmo sostenible, y esto puede explicar en gran medida la caída de la productividad.
La buena noticia es que la resiliencia, definida como la capacidad de una persona para recuperarse tras absorber energía y presión, es una habilidad, no un rasgo. Puede desarrollarse y fortalecerse mediante técnicas básicas de autoconciencia y autogestión; y, a medida que las organizaciones recuperan el equilibrio, es vital invertir en ello a nivel individual, de equipo y organizativo.
Dos años difíciles
Desde un crecimiento más lento hasta la caída de los beneficios, los próximos 12 a 24 meses serán enormemente difíciles. Nuestra tendencia a centrarnos en los aspectos tangibles del trabajo —las tareas, las estructuras y los procesos de apoyo— suele hacer que estos absorban la mayor parte de nuestros esfuerzos cuando tratamos de cambiarlos.
Sin embargo, centrarse en el tiempo dedicado a tareas que generan valor y en el enfoque del rendimiento producirá mayores ganancias de productividad. Quizá porque son más intangibles, el aprendizaje de nuevas habilidades de liderazgo y el cambio de mentalidades suelen recibir mucha menos atención, aunque las recompensas en productividad sean igual de grandes.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial sobre el futuro del trabajo?
Solo un deseo de abordar por igual y de forma radical el trabajo en sí, nuestras formas de trabajar y nuestras mentalidades —y hacerlo de maneras no contempladas antes de la crisis— garantizará que el aumento de la productividad pueda mantenerse en el futuro.
Una vez que la COVID-19 remita y el mundo vuelva a abrir sus brazos a la interacción social, debemos dejar de lado lo superfluo en la forma en que retomamos el trabajo y aceptar nuevas formas de impulsar la productividad que nos permitan sobresalir como individuos, como equipos y como organizaciones competitivas.
