El edificio de oficinas definía en su día a una empresa, y el entorno de trabajo daba forma a las ideas, escribe John Shaw, director de estrategia e innovación de Superunion.
Dado que la COVID-19 hace que las empresas permitan a sus empleados trabajar a distancia, necesitamos redefinir qué da forma a la identidad y al éxito más allá del espacio físico.
Los comportamientos son activos valiosos y no dependen de la ubicación.
Mi primer empleador fue la AC Nielsen Company de Headington, Oxford. En cuanto pienso en ese trabajo, me viene a la mente la imagen de un edificio de oficinas clásico de los años cincuenta junto a una concurrida rotonda. La empresa y su ubicación están profundamente entrelazadas en mis asociaciones, y eso es cierto en todos los lugares en los que he trabajado.
Desde los inicios de la libre empresa, los edificios de oficinas se han utilizado para hacer declaraciones icónicas. El Chrysler Building de Nueva York, el edificio HSBC de Hong Kong, la sede de CCTV en Pekín, Apple Park…la lista de edificios de oficinas arquitectónicamente destacados es larga.
Incluso en direcciones menos memorables, nuestras asociaciones con el trabajo suelen estar arraigadas en un sentido de lugar. La gente suele decir: “Trabajo en la Acme Paint Company” en lugar de “Trabajo para la Acme Paint Company.”
Normalmente se puede aprender mucho sobre una organización con solo sentarse unos minutos en su zona de recepción. Hace una década, Kursty Groves escribió un libro estimulante titulado I Wish I Worked There, en el que analiza “cómo el entorno de trabajo fomenta el flujo de ideas desde perspectivas tanto prácticas como emocionales, con resultados empresariales”. Subraya el papel del entorno físico para que las empresas sean exitosas y distintivas a largo plazo, lo cual tiene sentido dado que este entorno suele ser el mayor gasto de capital de una empresa después de su personal.
Pero ¿qué ocurre si no hay ningún “allí”? Este año nos hemos visto obligados, en diversas partes del mundo, a prescindir por completo de nuestros entornos de oficina durante largos periodos. Esos importantes contribuyentes a la identidad y al éxito de la empresa prácticamente han sido abandonados de la noche a la mañana, y quizá nunca regresen a la misma escala.
¿Qué otros factores hacen que las empresas sean poderosamente distintivas?
Las empresas también son marcas; sin cierta singularidad, son simplemente mercancías. Sin embargo, muchas personas han descubierto recientemente que su empresa sigue siendo muy la misma incluso cuando se elimina el entorno de la ecuación. Gran parte de esa identidad proviene, por supuesto, de las personas, que suelen ser el mayor gasto de capital. Pero las personas van y vienen, incluso la dirección. Los productos y servicios de la empresa forman parte de su identidad y, también ellos, van y vienen.
Una vía más duradera de la identidad de una empresa debería provenir de su visión, misión y propósito. La mayoría de las empresas tienen al menos uno de ellos, y algunas, los tres. En teoría, deberían ser guías distintivas y duraderas que ayuden a captar en qué consiste una empresa. Pero ¿puede recordar la suya? (¿Puede recordarla su CEO?) ¿Le resuena y capta su imaginación?
A menudo, la respuesta a algunas de estas preguntas es no. No es del todo sorprendente, ya que se exige mucho a dos o tres frases de cara al público. Lo que realmente importa de la misión o la visión es si existen comportamientos distintivos que se conecten con ellas, y a esos comportamientos suele prestárseles menos atención.
El poder de los comportamientos cotidianos
Sostendría que una empresa con una identidad sólida demuestra pequeños comportamientos distintivos que atraviesan su existencia diaria. Puede que no estén escritos (de hecho, a menudo son más poderosos cuando no lo están), pero se conocen y se comparten. Deben ser coherentes con lo que hace la empresa, con su misión declarada y con lo que creen las personas que trabajan en ella. Deben ser respaldados por el CEO, o se marchitan. Son específicos, no universales. Después de todo, los principios y comportamientos que funcionan para una empresa no son necesariamente adecuados para otra.
Al principio de mi carrera trabajé para una empresa manufacturera que creía enormemente en el valor de la rapidez. Me costó un tiempo acostumbrarme a la idea de que las reuniones no eran solo para debatir un tema, sino que en realidad eran órganos de toma de decisiones. Las decisiones importantes, como los cambios de precios, parecían implementarse casi en cuanto terminaba la reunión. El efecto de esta toma de decisiones rápida y descentralizada fue que las personas llegaban a las reuniones muy bien preparadas, con todos los hechos y datos que podían informar la decisión. La rapidez era a la vez una creencia y un comportamiento.
Unos años después trabajé para una empresa creativa que también tenía muchos principios no escritos que impregnaban el negocio. Uno de ellos era “escuchar siempre la voz disidente”. Si alguien tenía un punto de vista distinto al consenso, se le escuchaba con avidez, independientemente de su antigüedad o formación. Esto no hacía que la empresa trabajara más rápido; de hecho, el principio a menudo daba lugar a reuniones largas, acaloradas y agotadoras. Pero cuando por fin terminaban, ese punto de vista disidente a menudo había dado origen a una idea realmente buena.
En ambos ejemplos, comportamientos arraigados y poderosos ayudaron a que estas empresas fueran lo que eran. Comportamientos como esos son activos valiosos y, a primera vista, no dependen de la ubicación. La ironía es que funcionan mejor no cuando se transmiten desde lo alto, sino cuando forman parte del tejido cultural de la empresa, difundidos a través de charlas informales, con unas cervezas o entre tazas de café. Sin una oficina, esas cosas no ocurren tanto, por lo que las empresas deben ser deliberadas ahora y crear estas oportunidades de forma virtual cuando sea posible.
Todavía no sabemos cuál será el efecto total a medida que más empresas trabajen a distancia. Pero cuando el lugar de trabajo deja de ser repentinamente un lugar en absoluto, es inevitable que haya un impacto.
