Estamos entrando en una era de longevidad en la que más personas siguen activas en la fuerza laboral más allá de la edad de jubilación «tradicional».
En respuesta, los gobiernos de todo el mundo han aumentado la edad de jubilación y adoptado otras medidas que implican que más empleados seguirán activos durante más tiempo.
Un informe de la aseguradora global Allianz señala que el 30% de la fuerza laboral mundial tendrá 50 años o más en 2050.
¿Cómo van tus planes de jubilación? Quizás estés contando los días para el día «R» o incluso planeando dejar el mercado laboral antes de tiempo. Si es así, pronto podrías formar parte de la minoría.
Poco a poco estamos entrando en una era de la longevidad en la que más personas siguen activas en la fuerza laboral más allá de la edad de jubilación «tradicional», porque todavía quieren crear valor y porque tienen la salud y la energía para hacerlo.
La jubilación y la retención de talento se convertirán en consideraciones cada vez más importantes para todas las organizaciones. Las Naciones Unidas (ONU) han previsto que el número de personas mayores de 65 años más que se duplicará con respecto a los niveles de 2021 para 2050. Además, las tasas de natalidad están disminuyendo a medida que aumenta la esperanza de vida. Un informe de la aseguradora global Allianz señala que el 30% de la fuerza laboral mundial tendrá 50 años o más en 2050.
En respuesta, los gobiernos de todo el mundo han aumentado la edad de jubilación y adoptado otras medidas que implican que más empleados seguirán activos durante más tiempo. En Francia, por ejemplo, la edad oficial de jubilación ha aumentado de 62 a 64 años. Al mismo tiempo, se están modificando las normas de acceso al seguro de desempleo para incentivar a las empresas a mantener empleadas a las personas durante más tiempo.
Una nueva tensión en torno a la permanencia
El resultado neto de estos cambios es que muchos trabajadores que hoy comienzan su carrera profesional formarán parte del grupo del 30% para 2050. Y, al haber menos compañeros más jóvenes que los sigan, se enfrentan a un futuro laboral más largo en el que jubilarse voluntariamente a los 55, 60 o incluso 65 años es cada vez más raro.
Esto plantea a los líderes una nueva tensión en torno a la permanencia y varios desafíos que deben superar, como:
• Nuevas trayectorias profesionales que reflejen los cambios demográficos y de decisiones. La trayectoria profesional tradicional de ascender en la jerarquía hasta que no haya un «N+1» al que acceder ya no ofrecerá suficiente flexibilidad. Incorporarse a un puesto o profesión y permanecer en él hasta la edad de jubilación es igualmente improbable. En lugar de la escalera profesional, hablaremos de la red profesional, en la que las personas se mueven en múltiples direcciones: hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. General Motors y Boeing ya cuentan con programas de «returnship» que permiten a los trabajadores jubilados participar en actividades productivas, pero menos exigentes.
• Modalidades de trabajo diferentes, en las que las pausas, interrupciones y reinicios de la carrera son más habituales. Las organizaciones podrían aprender de sectores en los que los horarios fijos de ausencia laboral hacen que no todos tengan que estar en el puesto al mismo tiempo, como los servicios de emergencia, la sanidad y las aerolíneas. La actual 'gigificación' del trabajo también podría favorecer a los empleadores al incorporar progresivamente un núcleo de freelancers acostumbrados a dotar de personal proyectos puntuales basados en tareas según sea necesario.
• Expectativas en torno a la gestión del conocimiento y transferencia de conocimiento deberán cambiar si las organizaciones quieren seguir desarrollando habilidades, experiencia y capacidades prácticas fundamentales. El aprendizaje permanente adquirirá un nuevo significado a medida que los trabajadores renueven continuamente sus capacidades y transmitan sus propias experiencias a otros. Un «permiso para operar» mediante horas de formación acreditadas, similar al que existe en la profesión médica, y un enfoque rotatorio de los puestos podrían volverse más habituales.
Consideraciones más amplias para las empresas
Las empresas también tendrán que afrontar retos que van desde gestionar una nueva mezcla cultural generacional hasta determinar qué medidas de salud y bienestar y qué adaptaciones se necesitan para una fuerza laboral que envejece, cómo debe evolucionar la propuesta de valor para el empleado y la siempre espinosa cuestión de la inclusión.
Luego está la cuestión práctica fundamental de quién asume la carga (financiera y de otro tipo) de hacer realidad todo esto. Porque no estamos hablando de algunos cambios superficiales, sino de una transformación profunda del trabajo.
Los marcos jurídicos y fiscales también deben evolucionar. Por ejemplo, los gobiernos no pueden seguir aumentando arbitrariamente la edad de jubilación y esperar que las empresas absorban el coste. Es la vieja disyuntiva entre aceptar cierto nivel de ineficiencia en el lugar de trabajo para evitar las consecuencias sociales de la pobreza y el desempleo. Esto exigirá un equilibrio aún más delicado en el futuro, en el que los inversores y los accionistas también deberán desempeñar su papel.
Debemos recordar también que el edadismo sigue siendo un problema real, tanto dentro como fuera del mercado laboral. Los estereotipos negativos sobre los trabajadores mayores persisten, lo que hace que les resulte más difícil encontrar nuevos empleos o reincorporarse al lugar de trabajo tras una pausa, quizá para criar a una familia o cuidar de familiares necesitados. Paradójicamente, justo cuando disponen de más tiempo para trabajar, muchos descubren que tienen menos opciones sobre lo que ello implica.
Fuerza laboral envejecida: ¿carga para los recursos o una poderosa fuente de crecimiento?
Pero, ¿tener una fuerza laboral envejecida frenará automáticamente a todas las organizaciones? No necesariamente. Por un lado, una mejor atención sanitaria y nutrición no solo han aumentado la esperanza de vida media, sino que también han ampliado el promedio de esperanza de vida saludable (es decir, cuántos años podemos esperar vivir sin las enfermedades crónicas y discapacidades que suelen asociarse al envejecimiento). También existe un incentivo económico. Un estudio reveló que construir fuerzas laborales con diversidad de edades y ofrecer a los trabajadores mayores más oportunidades para trabajar podría aumentar el PIB per cápita en casi un 19% a lo largo de tres décadas.
Otro beneficio es conocer realmente a tu público. Porque una población envejecida no solo significa más empleados mayores, sino también más consumidores mayores, y ¿quién comprenderá mejor sus necesidades y deseos que personas del mismo grupo de edad? Imagina un mundo con más historias de origen como las de OXO. El fundador de la empresa, Sam Farber, se inspiró (a los 66 años) para crear una nueva gama de utensilios de cocina cuando vio que su esposa tenía dificultades para sujetar un pelapatatas debido a su artritis.
Adaptarse a un perfil de edad completamente nuevo en la fuerza laboral podría ser un reto mucho mayor y más abrumador. Pero los líderes no tienen por qué pensar que deben partir desde cero. Iniciativas como Vivir, aprender y ganar más tiempo, la colaboración del Foro Económico Mundial con AARP y la OCDE, ya señalan el camino.
Como AARP afirma en su sitio web, la inclusión por edad podría ser «una poderosa fuente de crecimiento», siempre que las empresas estén dispuestas a superar el edadismo. Con la atención adecuada y la mentalidad correcta, podríamos lograrlo.
